王永慶（轉）筚路蓝缕，以启山林

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。 刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。 　　王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。 　　王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。 　　王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。 　　如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。 　　王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。 　　就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

王永庆的养生之道

李瑟/文
　83歲的高齡還能跑5000公尺。日本電視台派人來紀錄他每天半夜做的「毛巾操」，除此之外，這位台灣的「經營之神」還有些什麼養生的秘訣？

想像一個83歲的人，還可以在每年3月底，台灣驕陽已經開始肆虐的早晨，連續不停地跑上5000公尺，就不得不驚嘆台塑集團董事長王永慶的「身手」。　

想像全台灣最有錢的人之一---王永慶的生活：山珍海味、奇味珍饈、高級健身俱樂部、高科技養生治療...，卻會失望的發現，不管眼前有什麼佳肴，他都只取其中一、二樣；不管世間有哪些「高級」的養生之道，他卻只鍾情他的「毛巾操」。

簡單二字　

不管當面問他，或觀察他日常對自己生活的「管理」，都只能看到，這位掌管台灣將近六％國民生產毛額的集團負責人，養生之道只有二字：「簡單」。　首先，他的飲食就很簡單。雖然沒有繁複的忌口規則，即使奶油蛋糕也照吃不誤，但都控制在少樣、微量的原則裡。每餐半碗飯，配上一個魚頭、半隻香蕉，就放下碗筷，上樓休息去了。　請客的時候即使不吃飯，一隻大蝦、兩片生苦瓜、幾口青菜，配著紅酒，細嚼慢嚥，最後再加上幾片鳳梨，也就是一餐。　看來簡單，夫人李寶珠卻補充，王家雖然不迷「仙丹妙藥」，卻講究食物的新鮮，所以她經常必須清晨就去菜場精挑細選。　他的養生之道也同樣平常簡單。王永慶夫人李寶珠指出，王永慶每天晚上9點就睡覺，半夜兩點半就起來做他著名的「毛巾操」。這個曾被日本電視台（NHK）拍攝報導的健身操，只需在家裡雙手握緊長毛巾，前後左右搖動到身體發熱。除此之外，偶而配以跑步、游泳等其他運動。　多年下來，毛巾用到舊耄耄，王永慶「鍥而不捨」的個人風格在毛巾上再次確立。　接下來就在書房伏案寫作，將他平常對台灣經濟、社會文化、教育的憂心，有組織地整理出來，並且用企業人的積極，提出解決方案，提供給報紙刊出。

睡回籠覺　

清晨6點半到8點，他去睡「回籠覺」。睡時通常香甜，醒來頭腦清明，「非常舒服，」他興味盎然地形容，接著就下樓到辦公室上班。　中午，以往他都固定跟部屬吃便當開會，最近，他改回樓上家裡吃午飯休息。　這個改變，不僅讓王夫人李寶珠，更讓台塑人鬆了一口氣。「大家都可以休息一下，」李寶珠說。過去幾十年，「王董事長」每天中午召集員工吃便當開會，追根究底合理化，吞嚥之間，還要顧及窮追不捨數據與事理，他的精明與犀利，常把部屬追得滿頭大汗，鬧出胃病。　午飯後當然又是工作。不管是工作到7點以後，或請客人到家中晚餐，王永慶最近幾年不但沒有一攤接著一攤的應酬，更因他堅持作息要有規律，通常8點半以前一定送客。　對自己的生活，王永慶堅持：「自在、合理，就好。」

沒辛苦就沒健康　

可見，簡單之外，王永慶的養生哲學還配上他經營企業的精神：不斷實踐。　「沒辛苦就沒健康，」他簡單明瞭地總結自己數十年來鍛鍊的心得。他認為人跟企業一樣，放鬆就會散漫，太舒服就會不健康。　所以儘管每年頂著太陽，不管家人、幹部、甚至醫生的勸阻，他仍堅持跑完5000公尺。台塑總經理室副主任傅陳卿認為，王永慶這股堅持，也在台塑內部紮下堅實的運動習慣。　可以說，王永慶是拿意志力為總指揮，經營他的事業、人生與健康，不同於有些人老了就徹底悠閒。

不能貪　

即使連心靈，王永慶都堅持簡單原則。在接受「康健」專訪時，王永慶指出，頭腦要健康、清明，首先就不能「想太雜」，不能「貪」。　「貪者，貧字殼，」逐字逐句用台語唸出，王永慶瘦削的臉龐益發紅潤：「不論是個人企業或政府，如果不需努力即可獲取很大的利益，太舒服、太散漫，就會予取予求，結果就是腐敗朽蝕。」　他很不喜歡看到社會上各種不合理、不公道的事，「是非不清楚，就是一種不健康，影響人也就不健康，」他說，比如說很多人不擇手段追求名利上的、所謂的「成功」，但事實上，他一語點破：「成功不重要，健康才重要。」　對於自己從早到晚為企業操心，有人認為他最大的追求，就是時間，讓他能多為他的企業王國再多些努力。他卻認為自己看得更開：「我只能儘量做，不可能別人會死，卻只我不死。這是自然的、一定的道理。」

注重頭腦健康　

因為看清「青春不會再回來」，王永慶非常注重「頭腦有沒有健康」。一方面要充分利用自己的智慧與力量，因為越利用，才會越增長；另方面，則遇到任何情況都盡心盡力處理，事後並自我檢討，了解缺點，謀求改進。　高瘦清瞿的王永慶雖然沒有特別的宗教，說話也簡潔，但歸納起來，他的健康之道，大約可用「越深的法越單純，越好的修行越平常」來形容。　即使對企業員工的健康，他也只給「清潔」二字而已。因為相信個人衛生是健康的基礎，「飯後漱口、便後清潔」是基本動作，王永慶就贈送台塑4萬多名員工，每人一套免治馬桶座，大便後噴水清洗臀部，徹底作好個人清潔。

是權利，也是義務　

「既然生而為人，就有權利，同時也是義務，要盡其所能，使自己活得更健康。而其基本要務，在於如何鍛鍊智慧及力量，用來處理『自我』與『人我』，」很明顯地，這位走過大半個世紀的企業家、這位被選為台灣最有影響力的歷史人物，是以精神與心志，來領導肉體的健康。　他炯炯有神的眼光，就是明證。

联想风云（作者: 凌志军）

前言

“你来了解一下我们的企业吧，”柳传志盯着我说，“你一定会感兴趣的。”

那一瞬间，我觉得这个人过于自信，却很真诚。分手的时候我答应了他的要求，但又补充道：“我很抱歉，我不能给你任何承诺。”

“没有关系，你可以按你自己的想法写，也可以什么都不写，”他回答，“我只是希望你用局外人的眼光来看看联想。” 对于联想来说，我的确是个局外人。我在此前与柳传志从未谋面，没有直接接触过这家公司，也没有写过任何关于联想的文字。当时我只知道这个人的事业是从40岁开始的，而大多数中国人在这个年龄之后就不再有什么变化。他领导的联想是一家计算机公司，成就非凡，享有盛誉。我听说在美国哈佛大学攻读工商管理硕士学位的学生，要在两年之中学习几百个案例，联想是其中之一。有一次我采访美国微软公司的高层经理们，听到他们嘴里提到的惟一的中国公司，就是联想。我还知道有不少人正在批评联想，在某些评论家笔下，它不过是个目光短浅、沽名钓誉的混蛋。

联想集团总部位于北京中关村附近一座崭新的大厦中，要进去就必须出示一个带有保密号码的磁卡。车间里没有一般工厂流水线上常有的那种喧嚣，办公区有点机关的味道，还笼罩着一种神秘的气息。我们国家的每一家企业都有自己的秘密，而且不会出示给一个不相干的人。不过，柳传志兑现了他的承诺—把公司的真相对我和盘托出。

联想邀请我参加了他们的一些内部会议，允许我不受约束地采访任何人。我和68个人谈了话，包括公司的开创者、老一代和新一代领导人、项目经理和技术人员、第一线的销售人员、流水线上的工人，当然也包括几位因为重大分歧离开联想，甚至与柳传志结怨甚深的人。公司还对我开放了全部档案。走进档案室的时候，我被面前的几十个大铁皮柜子惊呆了。在我接触的公司中，没有哪一家为自己保留了这么完整的历史原貌，包括公司20年来的会议记录、财务报表、业绩报告、主要领导人的讲话手稿和工作日记、往来信件、传真、政府批文、营销合同、荣誉证、检讨书、法律诉讼案卷、广告文本、图片和音像资料。在我打开这些铁柜之前的许多年里，还没有人如此系统和细致地研究这些尘封的隐秘。我的调查持续了6个月，留下200多个小时的录音和600万字的资料。与此同时我还阅读了大量关于联想的公开出版物，所有这些都成为我了解这家公司的参照。

迄今为止，人们对联想的认识倾向于两个极端。一些人把它描述成一支无往不胜的“铁军”，另一些人则认定它正在走向死亡。事实上，联想的历史充满了艰难，一点也不夸张地说，是九死一生。它的最显著的进步都是在战胜了最严峻的危机之后得来的。在20世纪，它打败了80年代后期的混乱，打败了90年代初期的萧条，在跨国公司蜂拥而入的中国市场上树起自己的旗帜，在大多数国有企业都不景气的时候，疯狂地成长起来。当新世纪开始之时，它是我们国家最大的计算机制造商，在中国和亚洲太平洋的微机市场上占据第一的位置。20年前联想刚刚成立之时，手上只有20万元。它的第一笔生意是一次被欺骗的惨痛经历，导致14万元血本无归。而今天，它已经是一家拥有198亿元资产、几百亿元市值的公司。它的最新一笔交易是以12.5亿美元收购了IBM的全球个人计算机业务。

联想在过去几年里始终是最有价值的国产微机品牌，在成为国际奥委会的全球合作伙伴之后，其品牌价值已经超过600亿元。柳传志和公司的开创者们也都合法地成为富翁。站在国有企业经营者的立场上看，他们的收入之高令人惊讶，但是从个人财富的角度来衡量，他们与中国富豪排行榜上的那些人还差得太远。事实上，柳传志从来没有拥有超过1.5%的公司股权，他的薪金也没有他的继任者高，但是他在精神上对这家公司拥有绝对的控制权。他的很多话被员工引用。他治理公司的手段，诸如定战略、建班子、带队伍、天条、迟到罚站、公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会，都让人充满了对他和他的企业的好奇。

就像联想是中国企业市场化道路上的重要案例一样，柳传志是中国现代化进程中最重要的人物之一。他的表现自己智慧和激情的舞台不是一个企业，而是整个国家。如果我们试图把这个故事看做一场道德剧，把柳传志当做完美主义的化身，也许会失望。他的迄今为止的生涯一直被一种梦想所引诱，当他出色地实现了梦想之后，依然有新的梦想在前面召唤。20年前，他的梦想是让他的企业达到200万元的销售规模；10年前，他的梦想是让国产微机占领中国市场；而现在，他的梦想是让联想成为世界一流的公司。 （注：这样的梦想是可靠的，踏实的。每一个阶段都有梦可以做，而且是比较容易实现的。目标合理，更能使人成功，否则从一个极端容易走到另一个极端，这种性格缺陷是要不得的）

联想的故事是由一种信念衍生出来的。这种信念是：相信任何人都会追求完美，都拥有无限激情去创造美好的东西，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。然而这个故事中还有着某种强烈的中国味道。在过去20多年里，我们的国家始终在新与旧的激烈冲突中挣扎着前进。如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中，如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。这个公司的历史告诉我们，什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

在联想20年的历史中，舆论在大部分时间里充满了对它的赞美。但是从2004年１月开始，批评它的声音忽然强烈起来，各种各样的言论组成了“联想危机论”，媒体也开始以发表联想的负面消息为乐事。奇怪的是，这局面反而让我了解这家公司的念头格外强烈起来。

不过，我在调查这家公司的最初几个月里，并未打算把它写出来。有一天我旁听联想的内部会议。当时公司刚刚完成一次大规模裁员，引起议论纷纷。毫无疑问，这是联想的艰难时刻。在场的几千员工都想听听柳传志说什么，于是他走上台去，发表一个简短的演讲。当他说到自己在过去20年间犯了很多错误、因此影响了很多人一生的命运时，我被他的坦率和真诚感动了。就是在那一刻，我决定写一点什么。

“这不只是一个人和一个企业的历史，”我对自己说，“也是一个国家和一个时代的历史。”

于是我开始写这本书。写作的过程相当艰苦，但却自始至终散发着一种迷人的力量。

**下面附上柳传志先生就《联想风云》给凌志军先生的信。

凌志军先生：

你好！

刚刚阅读完你的大作。从当初邀请你来公司看一看，到现在这部作品的出台，你负责的工作态度和认真的工作精神，给我以及其他联想的同事留下了深刻的印象。如同当初承诺的，你在书中对一些人和事所做出的结论，我们不会也不应该给予更多评价。在这里，非常感谢你对了解和表现联想所付出的努力。

当初，之所以邀请你来写这本书。一个原因是，很多朋友问我们，联想发展了20年，应该做一些总结，如同围棋的阶段性复盘，总要不断盘点才能在将来走的更实、更稳。虽然社会上有一些关心我们的朋友已经做了一批描写联想的书，但由于没有近距离的观察与采访，也没有接触过我们的历史档案，或誉或毁都缺乏基本的事实依据，从这个角度说，你的大作应该是第一部我们配合过的作品。但愿通过你的作品，有更多人能了解一个真实的联想。

再次感谢你付出的辛苦努力，并预祝新春快乐！

此致

冬安！

柳传志

2005年1月7日

戴尔放弃直销单一销售模式（转自Tom.com）

TOM科技讯 美国东部时间5月24日（北京时间5月25日）据外电的最新报道称，戴尔周四正式宣布，该公司计划推出一项重大的零售商战略，从6月10日起通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑，以向PC制造业的龙头惠普发起挑战。

此举也预示着戴尔将努力改进与惠普的竞争态势。正是得益于零售商战略的成功，惠普去年超越了 戴尔成为世界头号电脑制造商。虽然戴尔产品也可在Costco Wholesale公司等零售商购买到， 但目前戴尔主要依赖的还是直销模式，消费者通过互联网、电子邮件和电话下订单。

据悉，沃尔玛计划销售在直销模式下捆绑价格在700美元以下的两款Dimension台式电脑。两家公司都拒绝披露这些产品的配置。戴尔发言人鲍伯·皮尔森表示，虽然公司没有透露产品的规格，但未来几个季度我们将有新的行动推动全球化零售。与沃尔玛的联合声明只是第一步，请不要着急。他透露，戴尔计划在10--15个顶级市场上增加新的零售商合作伙伴，这些国家包括英国、德国、法国、日本、中国和巴西等。

该发言人称，消费者想通过更多途径来购买我们的产品，做为回应，我们计划在全球范围内满足他们的要求。据悉，上述两款台式机将在沃尔玛位于美国、加拿大和波多黎各的店面出售。

《看韦尔奇如何挑选接班人》节选（转）

摘自《全球商业经典》

　《全球商业》：对想要成为未来领导人的年轻一代，你对他们有什么建议？

　　韦尔奇：一个能够成为未来领导人的人，第一点重要的，就是坚持你自己，也就是说，了解自己并坦然面对自己，如果你是书呆子，就做个书呆子，不要改变自己。第二点，永远保持好奇心，求知欲是上苍赋予我们的天赋，发挥好奇心及永不满足的求知欲，去了解四周的事物。第三，永远给老板惊喜，交出更多成果，如果你老板给你的作业只有这么宽(用双手比出约10厘米距离)，表示你老板已经知道答案，你只是做了确认的工作而已。你要做的，必须给一个这么宽的答案(双手拉大到约30厘米距离)，让你对研究的事物有新认知、新洞察。如此一来，你将成为你上司的求知来源，并满足他的好奇心。

　　我常见到年轻管理者犯这样一类错误：他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理层，但他们却没有了解中间的转变。

　　因为当你变成管理者，你必须能认知：一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；“看到你宏图大展，我感觉很好。”这就对了。

　　在学生时代通常是举手回答问题，答对就会得到奖励。踏入社会工作初期的领导角色，也是如此。但当你升任管理者，就再也不能只当“我”，而要学习当“我们”——时刻想到你的下属。只有在下属创出佳绩时，才能同享荣耀，并为他们的成就兴奋且及时奖励。

　　《全球商业》：与过去相比，21世纪企业领导人的新挑战是什么？他们需要怎样的人格特质？
　　
韦尔奇：企业领导人必须有一群员工，你雇用他们不只是用他们的手，更要用他们的心。现在企业总裁已不只是通过片段沟通，告知员工任务内容而已。同时，未来的新领导人最重要的能力，是对变动的趋势能预先感知。领导人不只是在经营公司内部事务，还必须对企业以外的变化保持敏锐感应力。

　　《全球商业》：您选择企业领导者的原则是什么？

　　韦尔奇：对于选择企业领导者，我们有个想法，就是“跑道”。一位领导者的跑道有多长？他们在跑道上可否成长，还是就此耗损？为何全球总裁淘汰率如此高，因为他们只是坐在位置上，却不思考让企业更加优秀的策略。因此我们选择领导者的条件，就是尽量尝试，但也不一定每次都做对，但我会在跑道上观察他，看他们还有多少成长空间，他愿不愿意继续学习。

　　《全球商业》：在你们选择了接班人后，会告诉他们吗？

　　韦尔奇：我拟定的GE接班人计划大约为时7至8年。我们先选出22人，其中6人被视为“最有可能组”，4人列为“明显可能组”，还有12人列为“观望组”。前面六七年，我们观察他们如何依时空状况改进自我，最后，有三个人出线，他们竟都来自“观望组”。
　　我们并未告知这三人，但报纸皆已报道。决定人选前半年，我把他们请进办公室，告诉他们三人：六个月后你们都将自现职被公司解聘，我希望你们与我合作，各自找到接班人，于是我们就任命了三位新的执行官。
　　最后，我再选择其中一位，让他接任我的工作，其他两人则被要求离职。这三人在最后半年中，其实都在准备“接班未成”的替代方案，因为我不希望其中两人离开时，被视为失败者，但我也不希望他们留在公司，在新总裁接手转型时成为阻碍。
　　我觉得很多接班计划都在考虑“留人”，希望接班不成者仍能留在公司。但这些人就算留下，不仅工作士气低，还会被同事视为落败者，不如让他们离开，在其他公司获得更大的发展。

更名

本blog名称由“莫客霾歌”更改为“Machine Magnate”！

周其仁：从史玉柱看中国企业的成长（仅为摘录）

　　但是人类发展，尤其是在商业活动、企业活动当中还有很多不确定的知识，中国的教育制度如果说有一个缺点，就是在确定性知识的传授我们是在世界可以名列前茅的。我在美国读书的时候，凡是中国学生修的课很多老外都不敢来修，看到中国同学很多他就不来了，他修不过你，但是轮到长期性以后，要想象了，要处理没有确定答案知识的时候，中国的学生某种程度，亚洲的学生要差人一筹，这个事情在有些领域不重要，因为有一些是不确定型知识领导的，你只要有一些可靠的基本功你就可以做出很优秀的成绩，但是根据史玉柱和大量企业的管理，企业家的工作来看，看来不是这样的，它会更多地依赖于不确定性的知识，它没有公式可以套，70层楼的到底需要多少相关的东西来配合，没有一本书、没有一本一门课，没有一个论文来给你确定性的答案！你要在时间不够长的演化过程当中学习，要从很多人中间来落马、失败，伟大的理想破灭，要从这里面来学习。学习的重点就是不确定的知识。

　　刚才讨论到大飞机，我相信将来中国造大飞机这条路主要的困难不是确定性的知识，中国的工程、基础科学不能说打造世界一流，但是也是相当地好。如果要有问题的话，那是跟我们这个房间里大家关心的问题有关，就是在一个不确定的环境当中经营活动怎么样，融资活动怎么样，市场活动怎么样，战略组合怎么样，所以说世界上才会分出商学，它的重点还不单单是一门门分门别类的课，而是这些分门别类的知识怎么样来综合起来用。在前无古人当中，刚才讨论当中已经积累了很多信息，不管用什么语言，我们知道我们所处的环境前无古人，一个产品可以全球分工，从来没有遇到过这样的，你现在拿出一部手机，你说是美国的？里面有很多国家的东西兼合在一起，如果以前工业都是实施老福特的工业，中国人要杀进去是很困难的，我到现在还喜欢看福特的博物馆，他又开矿，又炼钢，又做引擎组装，原材料变成汽车72小时而已！这叫众向一体化，72年代有铁路、有工厂、有矿山、还有销售，这样的打法只有中国50年代国家工业化去应对，就是集中国家的力量去对付，但是今天的世界不同了！今天的世界是每一个产品都是全球分够的！

巅峰对决：惠普模式挑战戴尔模式（转自2007年05月18日 17:01 新浪财经）

　惠普、戴尔和IBM的王位之争由来已久，而最近尤以惠普和戴尔之间的龙争虎斗更为抢眼。

　　2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克·赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。

　　事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的3.9%提高到4.7%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的14.9%提高到15.3%。

　　对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。

　　一、惠普模式Vs戴尔模式

　　在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。

　　不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。

　　二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。

　　1、戴尔的直销模式

　　戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。

　　对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。

　　一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。

　　二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。

　　三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。

　　四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。

　　五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。

　　戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。

　　正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。

　　2、惠普模式

　　惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。

　　近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。

　　将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。

　　近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。

　　另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。

　　但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。

　　在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。

　　增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。

　　那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。

　　目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。

　　惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。

　　3、小结

　　由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！

　　二、剖析惠普的管控之路

　　1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路

　　客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。

　　华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：

　　第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。

　　第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。

　　第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。

　　第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。

　　由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。

　　事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。

　　2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控

　　在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。

　　在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特·休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。

　　惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？

　　针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。

　　三、放眼未来

　　虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。

　　其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！