先知先觉

所有的工业大国都在经历转型期，从低附加值的制造活动转向以产品创新和业务流程改进为基础的高价值部门和服务。所有的企业也都随时调整着自己，经历着一次次的转型。比较典型的就是IBM，忧郁的蓝色巨人一次次走向生命的终点，又一次次的起死回生。实在值得每个企业借鉴。

抓住趋势，抓住利润区，就抓住了财富。站在风口浪尖，才能看到趋势，从而领导潮流。但所有的一切都需要了解这个领域，从而不偏不倚，正确估计形势。每一次重大的决策，不是里程碑，就是墓碑。

商场是个没有硝烟的战场，领袖必须时刻警惕，随时制定出合适的战略，不仅要长远，而且要深刻。

李嘉诚在长江商学院毕业典礼上的致词《强者的有为》（转贴）

    尊敬的各位领导、各位来宾、项院长、各位教授、各位同学和家人：     

    长江商学院成立了三年，回想起来，这三年是一段很长的时光，今天我很高兴看见你们和家人一起庆祝生命中骄傲的这一刻，也谢谢你们和我分享。     

    项院长说主讲嘉宾要说一些训勉的话，我想今天不太合适，你们诸位先生女士，都拥有丰富的人生经验，在你们选择的行业内也曾付出努力、争取得不同程度的成就，前途也一定是无可限量的，你们才是最懂得掌握和有能力主宰自己生命的人，因此我认为我不应该告诉你们应该做些什么，或者不应该做些什么。     

    今天我想和大家分享我所坚持和珍惜的信念：     

    我相信自由，也相信自由和责任是并行不悖的。     

    我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。     

    我相信帮助他人对社会有所贡献，是每一个人必要的承担。     

    我相信强者特别要学习聆听弱者无声的吶喊；没有怜悯心的强者，不外是个庸俗匹夫。     

    我相信只有坚守原则和拥有正确价值观的人，才能共建一个正直、有秩序及和谐的社会。一个没有原则的世界是一个缺乏互信的世界。

        我相信只有通过对真理和公平不断的追求，才可建立一个正义的社会。     

    我相信没有精神文明、只有物质充斥的繁荣表象，是一个枯燥、自私和危险的世界。     

    我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。     

    各位朋友，强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。     

    我在这里和大家共勉。     

    谢谢大家。

管理的艺术 (The Art of Management)（转贴）

李嘉诚 2005年6月28日

尊敬的各位领导，各位来宾，各位教授，同学们：　　

屈指一算我的公司已成立了55年，由1950年数个人的小型公司发展到今天全球52个国家超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都努力自修，苦苦追求新知识和学问，管理有没有艺术可言？我有自己的心得和经验。　　

翻查字典，Art(艺术)的定义可简单归纳为人类发自内心的创作、作为、原则、方法或表达，一般带美感，能有超然性和能引起共鸣，是一门能从求学、模仿、实践和观察所得的学问。光看这些表面字词，管理学几乎和艺术可混为一谈，那么我今天就应该没有什么好讲了。　　

你是老板还是领袖？　　

我常常问我自己，你是想当团队的老板还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位之便，这可来自上天的缘份或凭仗你的努力和专业的知识。做领袖较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。　　

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。儒家之修身、反求诸己、不欺暗室的原则，西方之宗教教律，围绕这题目落墨很多，到书店、在网上自我增值的书和秘诀多不胜数。我认为自我管理是一种静态管理；是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有资讯有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境，审时度势而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。　　

14岁，穷小子一个的时候，我对自己有一管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。我知道没有知识我改变不了命运，我知道当天的我没有本钱好高骛远，我也想飞得很高，在脑海中常常记起我祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有。”我可不想像希腊神话中伊卡洛斯(Icarus)一样，凭仗蜡做的翅膀翱翔而堕下。我一方面紧守角色，虽然我当天只是小工，但我坚持每样交托给我的事做得妥当出色，一方面绝不浪费时间，把任何剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。我知道要成功，怎能光靠运气，欠缺学问知识，程度与人相距甚远，运气来临的时候也不知道。还有一个小但重要的点，我想和同学分享，讲究仪容整齐清洁是自律的表现，谁都能理解贫困的人包装选择不多，但能选择自律心灵态度的人更容易备受欣赏。　　

22岁我成立公司后，进取奋斗的品德和性格对我而言层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环过时的观念。成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败的架构，是步向成功的捷径。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要申延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在如何避免聪明组织干愚蠢的事。“如果”一词对我有新的意义，多层思量和多方能力皆有极大的价值，要知道“后见之明”在商业社会中只有很狭隘的贡献。人类最独特的是不仅是我们有洞悉思考事物本质理智，而是我们有遵守承诺、矫正更新的能力、坚守价值观及追求目标的意志。　　

商业架构的灵活制度要建基于实事求是、能有自我修正挽回的机制(Check and Balance)。我指的不单纯是会计系统，而是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等等范畴建立不呆板、能随机应变的制度。你们也许听过我说企业应在稳健中寻找跳跃的进步，大标题下的小点要包括但不局限于：开源对节流、监督管治对创意和授权、直觉对科学观、知止对无限发展……等等(见《中国企业家》2003年第6期《赚钱的艺术》)。　　

每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件，老实说我对很多表面的、人云亦云的专家分析是“尊敬有加”，心里有数，说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，经常能在事前防御危机的发生。　　

其次成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任在甄别、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。高度竞争社会中，高效组织的企业亦无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执着者。　　

领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态，“杠杆定律”始祖阿基米德(Archimedes)(公元前287年至公元前212年)是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，试想与海克力士(Hercules，希腊神话中最勇武的英雄)单凭个人力气相比，阿基米德是有效得多。不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思四两拨千斤、教人以小搏大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。　　

我未有你们幸运在商学院聆听教授指导。告诉你们，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但别人会计处理的方法的优点和漏弊，方向的选择和公司资源的分布有很大的启示。　　

对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握是最基本的元素。还有两点不要忘记，第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。　　

最后，好的管理者真正的艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”。自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命；这不单只是时下流行在介绍企业时在Powerpoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直的方针。这路并不好走，企业核心责任是追求效率及盈利，尽量扩大自己的资产价值，其立场是正确及必要的。商场每一天如严酷的战争，负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经天天筋疲力竭，永无止境的开源节流，科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。　　

我常常跟儿子说：你要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会，这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。今天也和大家共勉。　　

(本文是李嘉诚先生于汕头大学、长江商学院“与大师同行”系列讲座发表的谈话内容。此前李嘉诚先生曾向长江商学院学员发表过“赚钱的艺术”,“奉献的艺术”讲演。)

爱词排行榜

自己一共没看过几首词，但喜爱的却不少，为日后方便查阅，放在自己的喜爱排行榜上。注：排行无名次，不分先后。

1.浪淘沙 北戴河——毛泽东
大雨落幽燕，白浪滔天，秦皇岛外打鱼船。一片汪洋都不见，知向谁边？
往事越千年，魏武挥鞭，东临碣石有遗篇。萧瑟秋风今又是，换了人间。

上榜理由：恢弘巨作，似更胜苏轼的大江东去。

2. 江城子 乙卯正月二十夜记梦——苏轼

十年生死两茫茫。不思量，自难忘。千里孤坟，无处话凄凉。纵使相逢应不识。尘满面，鬓如霜。
夜来幽梦忽还乡。小轩窗，正梳妆。相顾无言，惟有泪千行。料得年年断肠处。明月夜，短松冈。

上榜理由：动情指数10，东坡词用情之首。

3.定风波——苏轼

莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马，谁怕？一蓑烟雨任平生。
料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。

上榜理由：喜欢需要理由吗？

4.忆秦娥 ——李白　

箫声咽，秦娥梦断秦楼月。 秦楼月，年年柳色，坝陵伤别。
乐游原上清秋节，咸阳古道音尘绝。音尘绝，西风残照，汉家陵阙。

上榜理由：套用王国维先生的原话，太白纯以气象胜。最后寥寥八字，遂登千古登临之口。

5.永遇乐 京口北固亭怀古 ——辛弃疾
千古江山，英雄无觅，孙仲谋处。舞榭歌台，风流总被，雨打风吹去。斜阳草树，寻常巷陌，人道寄奴曾住。想当年，金戈铁马，气吞万里如虎。

元嘉草草，封狼居胥，赢得仓皇北顾。四十三年，望中犹记，烽火扬州路。可堪回首，佛狸祠下，一片神鸦社鼓。凭谁问，廉颇老矣，尚能饭否。
上榜理由：喜欢宋武帝刘裕，也喜欢辛弃疾，老乡不上榜有些说不过去了。

6.蒹葭
蒹葭苍苍，白露为霜。所谓伊人，在水一方。溯洄从之，道阻且长；溯游从之，宛在水中央。
蒹葭凄凄，白露未晞。所谓伊人，在水之湄。溯洄从之，道阻且跻；溯游从之，宛在水中坻。
蒹葭采采，白露未已，所谓伊人，在水之涘。溯洄从之，道阻且右；溯游从之，宛在水中沚。
上榜理由：诗经为万诗之首，也为万词之首。

最后，附上一首自己改编的一首词。看到一首元好问的《临江仙》，十分喜欢，但自己顽性不改，留其点睛之笔，遂改编如下。25.11.2007 于Gartenstr。
临江仙
寥落星辰伤古卷，墨香灯火英雄。人生长恨水长东。昂天闻笑语，举目眺北冥。
怒翅鲲鹏韬徙梦，搏击万里同风。一鸣鹰雀卅河东。男儿行处是，未要论穷通。

原文如下：
临江仙 自洛阳往孟津道中作——元好问
今古北邙山下路，黄尘老尽英雄。人生长恨水长东。幽怀谁共语，远目送归鸿。
盖世功名将底用，从前错怨天公。浩歌一曲酒千钟。男儿行处是，未要论穷通。

变革（转自麦肯锡季刊）

原文为《推动激进式变革》，此处为节选。版权麦肯锡所有。
作者：Josep Isern and Caroline Pung

步骤：定义期望目标，设计体系架构，拉近目标，改革故事，活力和创意，为改革“发动机”加油。

为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行（比如说）全球化的领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。

什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门（以及表面看来毫不相干的部门）的人员，能够激发新的创意灵感。

要变革谁？改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，他们还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。

如何变革？能阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。例如，通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标吗？或者，应该对该车间进行重组吗？此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。

明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。例如，在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。

活力

大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。例如，高管们通常会因一个大创意而兴奋不已，并直接调动人马投入行动，错误地以为只要首席执行官发表一通演说，所有的人就都会全力参与。

对消极的力量（如冷嘲热讽、设置障碍等行为）也必须引起注意，尤其是在改革初期。对这种消极影响可以通过各种方式予以消除：例如，将影响士气的人调开或促使其转变；确保尽快取得可以看得见的成功；去除那些不必要和令人不快的官僚主义废话（包括那些无关紧要、浪费精力的任务）以及强调公平合理的流程。

活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。

根据我们的经验，最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法 — 而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。

这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。我们的研究表明，企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好。

管理改革节奏

有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。

可以想象一下，从空中鸟瞰一队班轮在海洋中以每小时5～10节的速度航行，如果不用双筒望远镜观测这些船只疾驰激起的浪迹，一个空中观察者将完全感觉不到这些船只的运动。现在再想象有几只快艇在它们中间高速穿行，画面马上就会变得极具动感。

改革与此类似。一小组高冲击力、快节奏运行的任务要比一大组运行节奏慢的任务更具活力，因此也更具可持续性。

将变革融入日常工作

虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。
变革应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。

使变革个性化

为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能够以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号（如一种以客户为中心的新的工作方式）而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。一个精心定制的改革故事也可以帮助每个员工了解哪些事物必须改革以及为需要改革的原因。

只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制（如对某些行为进行奖励，而对另一些行为加以劝阻）都可以使员工个人与改革目标统一起来仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变他们自己和改变组织。改革的活力来源于对需要做什么、为何要这样做以及改革对于每一个员工和与之有着深厚情感联系的同事意味着什么的深思熟虑。

培养能力

在离开学校几十年以后，成年人仍然可以像孩子那样通过学习不断充电。明智的领导者理解这一点，并会发现，当开始觉得流程的其他方面是例行公事时，能力培养（或许在改革开始几年后）有助于补充新的活力。与学习和发展（无论是技术能力还是人际交往能力）有关的变革可以产生巨大的能量。当人们看到他们自己通过这种改革流程而面貌焕然一新时，他们就会对困难的改革充满渴望。

通过发现和弥补组织的能力不足，也能释放出新的活力。例如，一家新兴市场的化学制品公司在经过头18个月的改革后，其活力水平有所下降，此时公司就创建了自己的企业学院，由生产线管理人员设计和领导，用于培养实现其企业目标所需要的技能。无论培训细节如何，成功将取决于对成人学习原理的细致周到的运用，以及随时准备对这种努力进行充分投资的意愿。

附文：《保持变革的动力》节选，版权麦肯锡所有。

作者：David Campos，Marc Van Olst

正如那些曾经有过类似经历的高管们确信的那样，这家南非企业的境遇并非独一无二。许多改革都是满怀激情地开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“改革之车”会在进行修理和重新注入动力之前掉一两个车轮；在最坏的情况下，改革计划会陷于停顿。

在这种不稳定的情况下，为了重新点燃改革激情，克服组织惯性或挫折，并使改革计划重回正轨，领导者能够做些什么呢？他们能管理组织活力，在一开始就避免步入“荒凉谷”吗？Transnet公司的案例以及我们与其他企业在类似情况下一起工作的经验提供了一些答案。我们发现，通过利用一些技术手段来测评主要领导者的活力水平，企业实现其改革计划目标的机会就会增加。

为了确定创造活力和消耗活力的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括战略、能力与价值、员工事务、利益相关方和设备等）的大约60个问题的应答，开发了一张简易的活力水平测评表。通过对应答情况进行定位，企业就能够确定活力正在耗散的领域及其原因。

在Transnet公司的案例中，联合项目和分公司管理团队的30名成员从具有敏感性和日常工作中需要“救火”的各种繁杂事务中仔细筛选出了一些优先任务。例如，一个显然迫切需要解决的问题就是使来自价值链所有组成部门的代表对计划和目标达成共识。在某些情况下，对计划进行了修改；在另一些情况下，人们则必须改变他们的想法，说服自己坚定不移地执行原计划。公司成立了一个专门解决设备有效性和可靠性问题的团队。对现有的人事管理程序也进行了改革，从而使新招聘员工所需时间从六个月缩短到21天。推出了一个1,000名主管基本技能培训计划。对设备和基础设施进行了一次稽核，据此分配追加的维修基金，并早期清除了所有不适合服役的机车。
在实施这些变革两个月后，Transnet公司开始在其主要经营领域达到创纪录的生产指标，例如，煤的交货量从以前不到计划交货量的90％大幅提升到95％以上。经过几个月的艰难时光以后，公司开始执行一种新的运营模式，它涉及到所有的员工（从高管人员到一线工人），覆盖了各种业务范围（如所有铁路线的规划、施工和维护等）。目前，Transnet公司正将其在加速实施首个绩效改进计划时所获得的经验教训应用于其物流网络的其他领域。公司的利润和生产率提高，成本下降。

股东的资本和储备增长了四倍，公司员工和退休职工多年来第一次领到了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的改革计划创造了活力，并且重新恢复了组织继续进行改革的决心。
根据我们的经验，项目团队必须进行自我评估，而不是由外来机构对其进行评估。组织应该在改革进程中的四个关键时间点测评它们的活力水平，这些时间点包括：在改革开始时（以确保与背景和目标协调一致）；在高管批准执行计划时；在整个执行阶段；在最终从项目团队移交到生产线时。