原文为《推动激进式变革》，此处为节选。版权麦肯锡所有。
作者：Josep Isern and Caroline Pung
步骤：定义期望目标，设计体系架构，拉近目标，改革故事，活力和创意，为改革“发动机”加油。
为什么要变革？在一场转型中，改革的总体动机通常是显而易见的。然而，尝试对一个已经在盈利的企业进行（比如说）全球化的领导者就需要小心翼翼地解释他们想要达到什么目的。能清楚地阐释“为什么”的创意无论对于改革总体，还是对于改革执行中一个小的组成部分（如对单一产品线工作流程的局部变更）都是必不可少的。
什么需要变革？领导者必须鼓励组织认真考虑需要对哪些职能、哪些地区或哪些产品线进行改革。哪些流程需要简洁高效化？业务运营的哪些方面已陈旧过时？有什么新的市场机会可以开发？项目团队通过吸收来自组织中不同部门（以及表面看来毫不相干的部门）的人员，能够激发新的创意灵感。
要变革谁？改革不仅是改变事物，而且也是改变人。领导者必须确定需要调整的关键角色，以支持改革目标。此外，他们还必须挑选改革执行团队，以便在组织的所有层面上推动改革。至关重要的是，他们需要达成共识，如何改变自我以“适应变革”。
如何变革？能阐明实现财务或运营目标的方法、实用且具体的解决方案极具价值。例如，通过设立一个新流程来减少浪费有助于某个特定生产装置实现其目标吗？或者，应该对该车间进行重组吗？此外，有些创意如灌输变革理念、培养新的技能的流程以及使人们积极参与变革的新颖方式等也总是非常需要的。
明智的领导者会设置规范的流程来产生和开发创意。例如，在每一项任务的第一阶段都应留出用于创新的时间和空间。激励机制不仅应该鼓励人们提出创意，而且还要鼓励大家广泛地分享创意。
活力
大多数领导者都承认在组织变革中活力的重要性。然而，许多领导者都在释放活力或始终保持较高的活力水平方面苦苦挣扎。例如，高管们通常会因一个大创意而兴奋不已，并直接调动人马投入行动，错误地以为只要首席执行官发表一通演说，所有的人就都会全力参与。
对消极的力量（如冷嘲热讽、设置障碍等行为）也必须引起注意，尤其是在改革初期。对这种消极影响可以通过各种方式予以消除：例如，将影响士气的人调开或促使其转变；确保尽快取得可以看得见的成功；去除那些不必要和令人不快的官僚主义废话（包括那些无关紧要、浪费精力的任务）以及强调公平合理的流程。
活力并不只是在开始阶段才需要。许多改革在初期阶段产生了激动人心和充满希望的效果，但推动改革的高管们却未能很好利用这种热情并用强有力的创意来引导它。如果员工们看不到清晰的前进方向，不了解他们应该如何为实现总体目标而做出自己的贡献，他们的活力很快就会消退。同样，如果他们面对太多相互矛盾的改革优先任务，也会感到不知所措。显然，仅仅调动或释放活力是不够的，还必须对其加以适当的引导。
根据我们的经验，最优秀的领导者善于利用一系列“催化剂”——调动和保持活力的实用方法 — 而且不会执着于那些反映了他们自然偏见的观念。有些领导者更喜欢通过正式的系统和流程使员工参与到改革工作中；而另一些领导者则倾向于采取单一的、出乎意料的行动，例如指定一名“创意冠军”或者突然解雇一名改革“绊脚石”。这两种方法都是必不可少的。
这些实用的活力“催化剂”包括哪些方法呢？我们已经讨论了两种释放活力的重要方式：一个精心设计、雄心勃勃的改革目标；以及一个使人们能参与其中的、明确清晰的改革体系架构。我们还注意到，如果领导者积极地推动变革步伐，以具体的方式使变革深入人心，使改革具有个人化色彩，以及确保企业充分利用能提升个人和组织能力的机会，就可以使组织迸发出积极的活力。我们的研究表明，企业采用这些“催化剂”越多，取得的效果就越好。
管理改革节奏
有些领导者认为，不可能使整个组织都以一种统一的快节奏进行变革，因此他们以一种不紧不慢的节奏安排大量的并行任务。他们没有考虑到这种方法的“泄气效应”：会丧失一鼓作气的惯性和勇气。
可以想象一下，从空中鸟瞰一队班轮在海洋中以每小时5～10节的速度航行，如果不用双筒望远镜观测这些船只疾驰激起的浪迹，一个空中观察者将完全感觉不到这些船只的运动。现在再想象有几只快艇在它们中间高速穿行，画面马上就会变得极具动感。
改革与此类似。一小组高冲击力、快节奏运行的任务要比一大组运行节奏慢的任务更具活力，因此也更具可持续性。
将变革融入日常工作
虽然管理者都很清楚现场得分的实际重要性，但随着改革的继续推进，也存在着某种风险，即这种头脑风暴、试验和试点虽然令人印象深刻，但最终并未真正改变什么。所有的步骤似乎都是试验性的，没有任何实实在在的结果。欢迎别人质疑的领导者可能显得优柔寡断而缺乏主观意志。
变革应该具有很高的可视性，比如新的车间或新的办公室布局或一种打造品牌的新颖方法等。采取这些步骤表示企业对改革的承诺，并且尽早采取这些步骤可以消除“改革努力只是些没完没了的准备工作”的感觉。此外，这种方法可以将“这次确实有些事情会有所改变”的信念灌输到员工个人心中，从而将改革的宏伟前景转化为个人的生活现实。
使变革个性化
为了树立希望和信心，员工需要角色榜样，这些角色榜样能够以一种可见的、有意义的方式将特定的创意具体化。那些一开始可能只是作为一个口号（如一种以客户为中心的新的工作方式）而出现的创意在亲身示范时就会活灵活现。一个精心定制的改革故事也可以帮助每个员工了解哪些事物必须改革以及为需要改革的原因。
只要巧妙地加以利用，组织机构、系统和激励机制（如对某些行为进行奖励，而对另一些行为加以劝阻）都可以使员工个人与改革目标统一起来仅仅激励员工去完成任务已经远远不够，还必须激励他们去改变他们自己和改变组织。改革的活力来源于对需要做什么、为何要这样做以及改革对于每一个员工和与之有着深厚情感联系的同事意味着什么的深思熟虑。
培养能力
在离开学校几十年以后，成年人仍然可以像孩子那样通过学习不断充电。明智的领导者理解这一点，并会发现，当开始觉得流程的其他方面是例行公事时，能力培养（或许在改革开始几年后）有助于补充新的活力。与学习和发展（无论是技术能力还是人际交往能力）有关的变革可以产生巨大的能量。当人们看到他们自己通过这种改革流程而面貌焕然一新时，他们就会对困难的改革充满渴望。
通过发现和弥补组织的能力不足，也能释放出新的活力。例如，一家新兴市场的化学制品公司在经过头18个月的改革后，其活力水平有所下降，此时公司就创建了自己的企业学院，由生产线管理人员设计和领导，用于培养实现其企业目标所需要的技能。无论培训细节如何，成功将取决于对成人学习原理的细致周到的运用，以及随时准备对这种努力进行充分投资的意愿。
附文：《保持变革的动力》节选，版权麦肯锡所有。
作者：David Campos，Marc Van Olst
正如那些曾经有过类似经历的高管们确信的那样，这家南非企业的境遇并非独一无二。许多改革都是满怀激情地开场，但仅仅只能步履蹒跚地维持半年时间。在最好的情况下，“改革之车”会在进行修理和重新注入动力之前掉一两个车轮；在最坏的情况下，改革计划会陷于停顿。
在这种不稳定的情况下，为了重新点燃改革激情，克服组织惯性或挫折，并使改革计划重回正轨，领导者能够做些什么呢？他们能管理组织活力，在一开始就避免步入“荒凉谷”吗？Transnet公司的案例以及我们与其他企业在类似情况下一起工作的经验提供了一些答案。我们发现，通过利用一些技术手段来测评主要领导者的活力水平，企业实现其改革计划目标的机会就会增加。
为了确定创造活力和消耗活力的因素，我们基于对10个不同领域（其中包括战略、能力与价值、员工事务、利益相关方和设备等）的大约60个问题的应答，开发了一张简易的活力水平测评表。通过对应答情况进行定位，企业就能够确定活力正在耗散的领域及其原因。
在Transnet公司的案例中，联合项目和分公司管理团队的30名成员从具有敏感性和日常工作中需要“救火”的各种繁杂事务中仔细筛选出了一些优先任务。例如，一个显然迫切需要解决的问题就是使来自价值链所有组成部门的代表对计划和目标达成共识。在某些情况下，对计划进行了修改；在另一些情况下，人们则必须改变他们的想法，说服自己坚定不移地执行原计划。公司成立了一个专门解决设备有效性和可靠性问题的团队。对现有的人事管理程序也进行了改革，从而使新招聘员工所需时间从六个月缩短到21天。推出了一个1,000名主管基本技能培训计划。对设备和基础设施进行了一次稽核，据此分配追加的维修基金，并早期清除了所有不适合服役的机车。
在实施这些变革两个月后，Transnet公司开始在其主要经营领域达到创纪录的生产指标，例如，煤的交货量从以前不到计划交货量的90％大幅提升到95％以上。经过几个月的艰难时光以后，公司开始执行一种新的运营模式，它涉及到所有的员工（从高管人员到一线工人），覆盖了各种业务范围（如所有铁路线的规划、施工和维护等）。目前，Transnet公司正将其在加速实施首个绩效改进计划时所获得的经验教训应用于其物流网络的其他领域。公司的利润和生产率提高，成本下降。
股东的资本和储备增长了四倍，公司员工和退休职工多年来第一次领到了丰厚的奖金。这些成功为下一阶段的改革计划创造了活力，并且重新恢复了组织继续进行改革的决心。
根据我们的经验，项目团队必须进行自我评估，而不是由外来机构对其进行评估。组织应该在改革进程中的四个关键时间点测评它们的活力水平，这些时间点包括：在改革开始时（以确保与背景和目标协调一致）；在高管批准执行计划时；在整个执行阶段；在最终从项目团队移交到生产线时。
0 评论:
发表评论