价值创新

节选自《蓝海战略》

价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。我们的研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。

价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。重要的是，价值创新对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得——提出了挑战。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。在此，所谓战略就是在差异化和低成本之间进行抉择。相反，蓝海的探索者们却同时追求差异化和低成本。


简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。


蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生。蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。


以竞争为基础的红海战略假定一个产业的结构性条件是给定的，则企业被迫在这些条件下竞争；这种假定基于学术上的所谓“结构主义”观点，或者称之为“环境决定论”。相反，价值创新则是认为市场边界和产业结构并非既定，产业参与者的观念和行为可以重构产业边界和结构性条件。我们称之为“结构再造主义”的观点。在红海里，差异化是高成本的，原因在于所有企业按照同样的最优行为规则进行竞争。在此，企业的战略抉择要么是追求差异化，要么是追求低成本。然而，在结构再造主义的视野里，战略目标是打破现存的价值－成本互替定律，构建新的最优行为规则，由此拓展蓝海。


MacMag 按: 事实上，打破规则，建立新秩序，寻求多赢是蓝海的中心思想。重估一切价值，不断尝试，跳出原有的玻璃杯。做规则的创立者，并寻求新旧规则的过渡及切合点，才是新事物价值所在。经营策略本身并无好坏，主要看是否适应现阶段，或自己预期阶段，即短期目标或长期目标。如果两者均能满足，可立刻贯彻。如果只能满足其一，取自己想要的，尽量以长期目标为先。

老故事

Reading makes a full man, conference a ready man, and writing an exact man. by Francis Bacon

阅读使人渊博，会谈使人机敏，写作使人严谨。——弗朗西斯 培根

很久以前曾在一位只见过一面的朋友的blog上看到过培根的这句话，但只有汉语，前几天偶尔从网上又看到了英文版，顺手放在这里，免得日后电脑崩溃，无处寻觅。

写作使人严谨，呵呵，不由我不想起一位好朋友，我们写作目的不同，一为沟通，一为文学，却都有一颗火热的心。经历过一些事情以后，曾“达成共识”，应放下梦想去旅行。可最近才逐渐明白，我并不是放下了梦想，而是建立了一个新的更强有力的梦想。在舞台上的表演不精彩，无法赢得观众的喝彩，是正常的，也是理所当然的。找到方法，付出汗水，坚持下去。只要有目标，一次，两次，三次，熟练了以后自然可以得到掌声，毫无疑问。

怀揣一个伟大的信念，庸俗的略带一点孩子气的生活。

很久没写东西了，情绪在一首the sounds of silence的曲子中发酵，和只见了一面的朋友的blog名字相仿，呵呵，也算有缘了。撂在这里，改天有空再来捡吧。

the sounds of silence

王永慶（轉）筚路蓝缕，以启山林

王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。 刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。 　　王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。 　　王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。当时还没有“送货上门”一说，增加这一服务项目等于是一项创举。 　　王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将旧米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将旧米放回上层，这样，陈米就不至于因存放过久而变质。王永庆这一精细的服务令顾客深受感动，赢得了很多的顾客。 　　如果给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。 　　王永庆精细、务实的服务，使嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里，有一个卖好米并送货上门的王永庆。有了知名度后，王永庆的生意更加红火起来。这样，经过一年多的资金积累和客户积累，王永庆便自己办了个碾米厂，在最繁华热闹的临街处租了一处比原来大好几倍的房子，临街做铺面，里间做碾米厂。 　　就这样，王永庆从小小的米店生意开始了他后来问鼎台湾首富的事业。

王永庆的养生之道

李瑟/文
　83歲的高齡還能跑5000公尺。日本電視台派人來紀錄他每天半夜做的「毛巾操」，除此之外，這位台灣的「經營之神」還有些什麼養生的秘訣？

想像一個83歲的人，還可以在每年3月底，台灣驕陽已經開始肆虐的早晨，連續不停地跑上5000公尺，就不得不驚嘆台塑集團董事長王永慶的「身手」。　

想像全台灣最有錢的人之一---王永慶的生活：山珍海味、奇味珍饈、高級健身俱樂部、高科技養生治療...，卻會失望的發現，不管眼前有什麼佳肴，他都只取其中一、二樣；不管世間有哪些「高級」的養生之道，他卻只鍾情他的「毛巾操」。

簡單二字　

不管當面問他，或觀察他日常對自己生活的「管理」，都只能看到，這位掌管台灣將近六％國民生產毛額的集團負責人，養生之道只有二字：「簡單」。　首先，他的飲食就很簡單。雖然沒有繁複的忌口規則，即使奶油蛋糕也照吃不誤，但都控制在少樣、微量的原則裡。每餐半碗飯，配上一個魚頭、半隻香蕉，就放下碗筷，上樓休息去了。　請客的時候即使不吃飯，一隻大蝦、兩片生苦瓜、幾口青菜，配著紅酒，細嚼慢嚥，最後再加上幾片鳳梨，也就是一餐。　看來簡單，夫人李寶珠卻補充，王家雖然不迷「仙丹妙藥」，卻講究食物的新鮮，所以她經常必須清晨就去菜場精挑細選。　他的養生之道也同樣平常簡單。王永慶夫人李寶珠指出，王永慶每天晚上9點就睡覺，半夜兩點半就起來做他著名的「毛巾操」。這個曾被日本電視台（NHK）拍攝報導的健身操，只需在家裡雙手握緊長毛巾，前後左右搖動到身體發熱。除此之外，偶而配以跑步、游泳等其他運動。　多年下來，毛巾用到舊耄耄，王永慶「鍥而不捨」的個人風格在毛巾上再次確立。　接下來就在書房伏案寫作，將他平常對台灣經濟、社會文化、教育的憂心，有組織地整理出來，並且用企業人的積極，提出解決方案，提供給報紙刊出。

睡回籠覺　

清晨6點半到8點，他去睡「回籠覺」。睡時通常香甜，醒來頭腦清明，「非常舒服，」他興味盎然地形容，接著就下樓到辦公室上班。　中午，以往他都固定跟部屬吃便當開會，最近，他改回樓上家裡吃午飯休息。　這個改變，不僅讓王夫人李寶珠，更讓台塑人鬆了一口氣。「大家都可以休息一下，」李寶珠說。過去幾十年，「王董事長」每天中午召集員工吃便當開會，追根究底合理化，吞嚥之間，還要顧及窮追不捨數據與事理，他的精明與犀利，常把部屬追得滿頭大汗，鬧出胃病。　午飯後當然又是工作。不管是工作到7點以後，或請客人到家中晚餐，王永慶最近幾年不但沒有一攤接著一攤的應酬，更因他堅持作息要有規律，通常8點半以前一定送客。　對自己的生活，王永慶堅持：「自在、合理，就好。」

沒辛苦就沒健康　

可見，簡單之外，王永慶的養生哲學還配上他經營企業的精神：不斷實踐。　「沒辛苦就沒健康，」他簡單明瞭地總結自己數十年來鍛鍊的心得。他認為人跟企業一樣，放鬆就會散漫，太舒服就會不健康。　所以儘管每年頂著太陽，不管家人、幹部、甚至醫生的勸阻，他仍堅持跑完5000公尺。台塑總經理室副主任傅陳卿認為，王永慶這股堅持，也在台塑內部紮下堅實的運動習慣。　可以說，王永慶是拿意志力為總指揮，經營他的事業、人生與健康，不同於有些人老了就徹底悠閒。

不能貪　

即使連心靈，王永慶都堅持簡單原則。在接受「康健」專訪時，王永慶指出，頭腦要健康、清明，首先就不能「想太雜」，不能「貪」。　「貪者，貧字殼，」逐字逐句用台語唸出，王永慶瘦削的臉龐益發紅潤：「不論是個人企業或政府，如果不需努力即可獲取很大的利益，太舒服、太散漫，就會予取予求，結果就是腐敗朽蝕。」　他很不喜歡看到社會上各種不合理、不公道的事，「是非不清楚，就是一種不健康，影響人也就不健康，」他說，比如說很多人不擇手段追求名利上的、所謂的「成功」，但事實上，他一語點破：「成功不重要，健康才重要。」　對於自己從早到晚為企業操心，有人認為他最大的追求，就是時間，讓他能多為他的企業王國再多些努力。他卻認為自己看得更開：「我只能儘量做，不可能別人會死，卻只我不死。這是自然的、一定的道理。」

注重頭腦健康　

因為看清「青春不會再回來」，王永慶非常注重「頭腦有沒有健康」。一方面要充分利用自己的智慧與力量，因為越利用，才會越增長；另方面，則遇到任何情況都盡心盡力處理，事後並自我檢討，了解缺點，謀求改進。　高瘦清瞿的王永慶雖然沒有特別的宗教，說話也簡潔，但歸納起來，他的健康之道，大約可用「越深的法越單純，越好的修行越平常」來形容。　即使對企業員工的健康，他也只給「清潔」二字而已。因為相信個人衛生是健康的基礎，「飯後漱口、便後清潔」是基本動作，王永慶就贈送台塑4萬多名員工，每人一套免治馬桶座，大便後噴水清洗臀部，徹底作好個人清潔。

是權利，也是義務　

「既然生而為人，就有權利，同時也是義務，要盡其所能，使自己活得更健康。而其基本要務，在於如何鍛鍊智慧及力量，用來處理『自我』與『人我』，」很明顯地，這位走過大半個世紀的企業家、這位被選為台灣最有影響力的歷史人物，是以精神與心志，來領導肉體的健康。　他炯炯有神的眼光，就是明證。

联想风云（作者: 凌志军）

前言

“你来了解一下我们的企业吧，”柳传志盯着我说，“你一定会感兴趣的。”

那一瞬间，我觉得这个人过于自信，却很真诚。分手的时候我答应了他的要求，但又补充道：“我很抱歉，我不能给你任何承诺。”

“没有关系，你可以按你自己的想法写，也可以什么都不写，”他回答，“我只是希望你用局外人的眼光来看看联想。” 对于联想来说，我的确是个局外人。我在此前与柳传志从未谋面，没有直接接触过这家公司，也没有写过任何关于联想的文字。当时我只知道这个人的事业是从40岁开始的，而大多数中国人在这个年龄之后就不再有什么变化。他领导的联想是一家计算机公司，成就非凡，享有盛誉。我听说在美国哈佛大学攻读工商管理硕士学位的学生，要在两年之中学习几百个案例，联想是其中之一。有一次我采访美国微软公司的高层经理们，听到他们嘴里提到的惟一的中国公司，就是联想。我还知道有不少人正在批评联想，在某些评论家笔下，它不过是个目光短浅、沽名钓誉的混蛋。

联想集团总部位于北京中关村附近一座崭新的大厦中，要进去就必须出示一个带有保密号码的磁卡。车间里没有一般工厂流水线上常有的那种喧嚣，办公区有点机关的味道，还笼罩着一种神秘的气息。我们国家的每一家企业都有自己的秘密，而且不会出示给一个不相干的人。不过，柳传志兑现了他的承诺—把公司的真相对我和盘托出。

联想邀请我参加了他们的一些内部会议，允许我不受约束地采访任何人。我和68个人谈了话，包括公司的开创者、老一代和新一代领导人、项目经理和技术人员、第一线的销售人员、流水线上的工人，当然也包括几位因为重大分歧离开联想，甚至与柳传志结怨甚深的人。公司还对我开放了全部档案。走进档案室的时候，我被面前的几十个大铁皮柜子惊呆了。在我接触的公司中，没有哪一家为自己保留了这么完整的历史原貌，包括公司20年来的会议记录、财务报表、业绩报告、主要领导人的讲话手稿和工作日记、往来信件、传真、政府批文、营销合同、荣誉证、检讨书、法律诉讼案卷、广告文本、图片和音像资料。在我打开这些铁柜之前的许多年里，还没有人如此系统和细致地研究这些尘封的隐秘。我的调查持续了6个月，留下200多个小时的录音和600万字的资料。与此同时我还阅读了大量关于联想的公开出版物，所有这些都成为我了解这家公司的参照。

迄今为止，人们对联想的认识倾向于两个极端。一些人把它描述成一支无往不胜的“铁军”，另一些人则认定它正在走向死亡。事实上，联想的历史充满了艰难，一点也不夸张地说，是九死一生。它的最显著的进步都是在战胜了最严峻的危机之后得来的。在20世纪，它打败了80年代后期的混乱，打败了90年代初期的萧条，在跨国公司蜂拥而入的中国市场上树起自己的旗帜，在大多数国有企业都不景气的时候，疯狂地成长起来。当新世纪开始之时，它是我们国家最大的计算机制造商，在中国和亚洲太平洋的微机市场上占据第一的位置。20年前联想刚刚成立之时，手上只有20万元。它的第一笔生意是一次被欺骗的惨痛经历，导致14万元血本无归。而今天，它已经是一家拥有198亿元资产、几百亿元市值的公司。它的最新一笔交易是以12.5亿美元收购了IBM的全球个人计算机业务。

联想在过去几年里始终是最有价值的国产微机品牌，在成为国际奥委会的全球合作伙伴之后，其品牌价值已经超过600亿元。柳传志和公司的开创者们也都合法地成为富翁。站在国有企业经营者的立场上看，他们的收入之高令人惊讶，但是从个人财富的角度来衡量，他们与中国富豪排行榜上的那些人还差得太远。事实上，柳传志从来没有拥有超过1.5%的公司股权，他的薪金也没有他的继任者高，但是他在精神上对这家公司拥有绝对的控制权。他的很多话被员工引用。他治理公司的手段，诸如定战略、建班子、带队伍、天条、迟到罚站、公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会，都让人充满了对他和他的企业的好奇。

就像联想是中国企业市场化道路上的重要案例一样，柳传志是中国现代化进程中最重要的人物之一。他的表现自己智慧和激情的舞台不是一个企业，而是整个国家。如果我们试图把这个故事看做一场道德剧，把柳传志当做完美主义的化身，也许会失望。他的迄今为止的生涯一直被一种梦想所引诱，当他出色地实现了梦想之后，依然有新的梦想在前面召唤。20年前，他的梦想是让他的企业达到200万元的销售规模；10年前，他的梦想是让国产微机占领中国市场；而现在，他的梦想是让联想成为世界一流的公司。 （注：这样的梦想是可靠的，踏实的。每一个阶段都有梦可以做，而且是比较容易实现的。目标合理，更能使人成功，否则从一个极端容易走到另一个极端，这种性格缺陷是要不得的）

联想的故事是由一种信念衍生出来的。这种信念是：相信任何人都会追求完美，都拥有无限激情去创造美好的东西，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。然而这个故事中还有着某种强烈的中国味道。在过去20多年里，我们的国家始终在新与旧的激烈冲突中挣扎着前进。如果你屈服于旧体制，你会被淹没其中，如果你公然反抗，你会体无完肤。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同时又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋，一点一点地摆脱束缚，走向新世界。这个公司的历史告诉我们，什么是梦想，什么是现实，在梦想与现实之间创造伟业必须走过的那座桥梁又在什么地方。

在联想20年的历史中，舆论在大部分时间里充满了对它的赞美。但是从2004年１月开始，批评它的声音忽然强烈起来，各种各样的言论组成了“联想危机论”，媒体也开始以发表联想的负面消息为乐事。奇怪的是，这局面反而让我了解这家公司的念头格外强烈起来。

不过，我在调查这家公司的最初几个月里，并未打算把它写出来。有一天我旁听联想的内部会议。当时公司刚刚完成一次大规模裁员，引起议论纷纷。毫无疑问，这是联想的艰难时刻。在场的几千员工都想听听柳传志说什么，于是他走上台去，发表一个简短的演讲。当他说到自己在过去20年间犯了很多错误、因此影响了很多人一生的命运时，我被他的坦率和真诚感动了。就是在那一刻，我决定写一点什么。

“这不只是一个人和一个企业的历史，”我对自己说，“也是一个国家和一个时代的历史。”

于是我开始写这本书。写作的过程相当艰苦，但却自始至终散发着一种迷人的力量。

**下面附上柳传志先生就《联想风云》给凌志军先生的信。

凌志军先生：

你好！

刚刚阅读完你的大作。从当初邀请你来公司看一看，到现在这部作品的出台，你负责的工作态度和认真的工作精神，给我以及其他联想的同事留下了深刻的印象。如同当初承诺的，你在书中对一些人和事所做出的结论，我们不会也不应该给予更多评价。在这里，非常感谢你对了解和表现联想所付出的努力。

当初，之所以邀请你来写这本书。一个原因是，很多朋友问我们，联想发展了20年，应该做一些总结，如同围棋的阶段性复盘，总要不断盘点才能在将来走的更实、更稳。虽然社会上有一些关心我们的朋友已经做了一批描写联想的书，但由于没有近距离的观察与采访，也没有接触过我们的历史档案，或誉或毁都缺乏基本的事实依据，从这个角度说，你的大作应该是第一部我们配合过的作品。但愿通过你的作品，有更多人能了解一个真实的联想。

再次感谢你付出的辛苦努力，并预祝新春快乐！

此致

冬安！

柳传志

2005年1月7日

戴尔放弃直销单一销售模式（转自Tom.com）

TOM科技讯 美国东部时间5月24日（北京时间5月25日）据外电的最新报道称，戴尔周四正式宣布，该公司计划推出一项重大的零售商战略，从6月10日起通过沃尔玛在美国及加拿大的3500家连锁店销售个人电脑，以向PC制造业的龙头惠普发起挑战。

此举也预示着戴尔将努力改进与惠普的竞争态势。正是得益于零售商战略的成功，惠普去年超越了 戴尔成为世界头号电脑制造商。虽然戴尔产品也可在Costco Wholesale公司等零售商购买到， 但目前戴尔主要依赖的还是直销模式，消费者通过互联网、电子邮件和电话下订单。

据悉，沃尔玛计划销售在直销模式下捆绑价格在700美元以下的两款Dimension台式电脑。两家公司都拒绝披露这些产品的配置。戴尔发言人鲍伯·皮尔森表示，虽然公司没有透露产品的规格，但未来几个季度我们将有新的行动推动全球化零售。与沃尔玛的联合声明只是第一步，请不要着急。他透露，戴尔计划在10--15个顶级市场上增加新的零售商合作伙伴，这些国家包括英国、德国、法国、日本、中国和巴西等。

该发言人称，消费者想通过更多途径来购买我们的产品，做为回应，我们计划在全球范围内满足他们的要求。据悉，上述两款台式机将在沃尔玛位于美国、加拿大和波多黎各的店面出售。