Feb.1964 by Paul Simon
Hello darkness my old friend
I've come to talk with you again
Because a vision softly creeping
Left its seeds while I was sleeping
And the vision that was planted in my brain
Still remains
Within the sound of silence
In restless dreams I walked along
Narrow streets of cobble stone
Beneath the halo of a street lamp
I turned my collar to the cold and damp
When my eyes were stabbed
By the flash of a neon light
That split the night
And touched the sound of silence
And in the naked light I saw
Ten thousand people maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices never share
And no one dare
Disturb the sound of silence
"Fool" said I,"You do not know
Silence like a cancer grows
Hear my words that I might teach you
Take my arms that I might reach you"
But my words like silent raindrops fell
And echoed in the wells of silence
And the people bowed and prayed
To the neon god they made
And the sign flashed out its warning
In the words that it was forming
And the signs said "The words of the prophets
are written on the subway walls
And tenement halls"
Whispering in the sounds of silence
1963年11月肯尼迪遇刺，保罗西蒙在次年二月写下了这首纪念肯尼迪的歌曲，后来成为《毕业生》的插曲。《毕业生》里达斯丁霍夫曼饰演的角色正象征了歌词里的我，和肯尼迪也有些相同。向强权挑战，向过去挑战，向不公平挑战。。。也许正是这种不甘屈服的性格，才使肯尼迪长久的活在人们的心中，才使《毕业生》百看不厌。
再引用一个网友的评论：
“这首歌是Paul Simon在1964年写的，他与 Art Garfunkel所合唱。歌曲透过描写一种关于大众沈浸在沉默（盲目、压制等象征）之中的梦幻（Vision），来批判社会只知道盲目崇拜物质偶像（Neon god they made），不知道也不敢正视社会的真实面（例如地下铁与廉价公寓中的穷人）。沉默变成了一种声音（sound of silence）让大众以为一切都还是正常。Paul Simon在美国社会正经历如越战、反种族歧视等社会动乱的年代写这首歌，应该是希望社会能够突破这些盲目与不合理的压抑，而找到出路。”
电影中人物随着剧情的变化过程就像现实生活中每个人的成长一样，经过努力奋斗而得到沉甸甸的果实，是很多电影的手法。如《毕业生》，《我的野蛮女友》，《肖申克的救赎》也属于这类。这类电影往往给人无穷的力量。目前也是主流。电影要根据时代创作，时代需要自由，自然创作追求自由的；时代呼唤给自由一定的限制，就创作此类作品。这才是电影人孜孜追求的。把握时代的脉络，走在前面，引导潮流，发出时代的呼唤，说出人们平时不敢或不愿说出的声音。
如同所有领域一样，电影创作困难在第一手资料的获得上，尤其是写实类电影。如果不能找出真正的真相，而是以偏概全，或大局观不够，只狭隘的看现在，而不是着眼于未来的5年，10年，终究是治标不治本。挑起冲突，引起人们的关注，固然是好事，但能提出解决方案更胜一筹。比如如果写个《我的煤矿生活》，要站在工人和煤矿主双方的角度，重要在解决问题，而非挑起冲突。但最终一定要让弱势者获益。
参考资料: http://en.wikipedia.org/wiki/The_Sounds_of_Silence
星期六, 一月 31, 2009
星期四, 一月 29, 2009
辛弃疾词两首
1. 青玉案 元夕
东风夜放花千树，
更吹落，星如雨。
宝马雕车香满路。
凤箫声动，玉壶光转，
一夜鱼龙舞。
蛾儿雪柳黄金缕，
笑语盈盈暗香去。
众里寻他千百度。
蓦然回首，那人却在，
灯火阑珊处。
stone：词的上阙极尽元宵节的繁华，下阙开始勾勒了众PPMM的婀娜多姿。但“发现那人的一瞬间 ，是人生精神的凝结和升华，是悲喜莫名的感激铭篆，词人竟有如此本领，竟把它变成了笔痕墨影，永志弗灭！—读到末幅煞拍，才恍然大悟：那上阕的灯、月、烟 火、笙笛、社舞、交织成的元夕欢腾，那下阕的惹人眼花缭乱的一队队的丽人群女，原来都只是为了那一个意中之人而设，而且，倘若无此人，那一切又有什么意义 与趣味呢！”（引百度网友语）电影手法也可以学习老辛的本领。纷纷纭纭中，一静定乾坤。其实主要是创造一种意境，前面的东西都是铺陈，但没有与前面的对比，也无法引出后面的感觉。
“唐五代之词，有句而无篇。南宋名家之词，有篇而无句。有篇有句，唯李后主降宋后之作，及永叔、子瞻、少游、美成、稼轩数人而已。”（王国维语）有句无篇，就是有精彩的局部而无精彩的整体；有篇无句，刚好相反。稼轩词，两者兼有之。罗丹雕刻巴尔扎克的时候，曾因为雕像的手太突出，影响了整体，毫不犹豫的将其砍掉。整体和局部的关系处理起来是需要注意的，但每种情况又是不一样的。比如这首青玉案最亮丽的句子放在最后，无疑是一种升华，是不需要砍掉反而是非常需要的。
好电影的台词，往往很简单，没有什么修辞，也没有什么文法，但却常常让人难忘。台词是推动情节发展的，不推动情节发展的台词再优美，也只不过是个花瓶，华而不实，降低电影的连贯性。一处两处还好，多了就显拖沓庸长。不过有时无厘头类的电影要另外区别对待。毕竟，有些时候，台词的搞笑度要重于情节。
2. 西江月 夜行黄沙道中
明月别枝惊鹊，
清风半夜鸣蝉。
稻花香里说丰年，
听取蛙声一片。
七八个星天外，
两三点雨山前。
旧时茅店社林边，
路转溪桥忽见。
stone：繁华中，无意瞥这一丛绿，纷争之心顿消。
东风夜放花千树，
更吹落，星如雨。
宝马雕车香满路。
凤箫声动，玉壶光转，
一夜鱼龙舞。
蛾儿雪柳黄金缕，
笑语盈盈暗香去。
众里寻他千百度。
蓦然回首，那人却在，
灯火阑珊处。
stone：词的上阙极尽元宵节的繁华，下阙开始勾勒了众PPMM的婀娜多姿。但“发现那人的一瞬间 ，是人生精神的凝结和升华，是悲喜莫名的感激铭篆，词人竟有如此本领，竟把它变成了笔痕墨影，永志弗灭！—读到末幅煞拍，才恍然大悟：那上阕的灯、月、烟 火、笙笛、社舞、交织成的元夕欢腾，那下阕的惹人眼花缭乱的一队队的丽人群女，原来都只是为了那一个意中之人而设，而且，倘若无此人，那一切又有什么意义 与趣味呢！”（引百度网友语）电影手法也可以学习老辛的本领。纷纷纭纭中，一静定乾坤。其实主要是创造一种意境，前面的东西都是铺陈，但没有与前面的对比，也无法引出后面的感觉。
“唐五代之词，有句而无篇。南宋名家之词，有篇而无句。有篇有句，唯李后主降宋后之作，及永叔、子瞻、少游、美成、稼轩数人而已。”（王国维语）有句无篇，就是有精彩的局部而无精彩的整体；有篇无句，刚好相反。稼轩词，两者兼有之。罗丹雕刻巴尔扎克的时候，曾因为雕像的手太突出，影响了整体，毫不犹豫的将其砍掉。整体和局部的关系处理起来是需要注意的，但每种情况又是不一样的。比如这首青玉案最亮丽的句子放在最后，无疑是一种升华，是不需要砍掉反而是非常需要的。
好电影的台词，往往很简单，没有什么修辞，也没有什么文法，但却常常让人难忘。台词是推动情节发展的，不推动情节发展的台词再优美，也只不过是个花瓶，华而不实，降低电影的连贯性。一处两处还好，多了就显拖沓庸长。不过有时无厘头类的电影要另外区别对待。毕竟，有些时候，台词的搞笑度要重于情节。
2. 西江月 夜行黄沙道中
明月别枝惊鹊，
清风半夜鸣蝉。
稻花香里说丰年，
听取蛙声一片。
七八个星天外，
两三点雨山前。
旧时茅店社林边，
路转溪桥忽见。
stone：繁华中，无意瞥这一丛绿，纷争之心顿消。
星期二, 一月 27, 2009
沃洛诺依（Voronoi）的老虎（转）
最近有限元里面用到了Voronoi的理论，没想到从网上竟然搜到了老虎问题，挺乐的，放到这里。原文如下：
一个老虎，位于一个正方形的野地上。那么这块地的弱小动物将是它的捕获对象。如果这块地上有两个老虎分别蹲在指定的位置上，又假如这两个老虎的捕食能力（如奔跑速度）是同样的，那么怎样划分它俩的捕食范围呢？假定P1及P2处分别为此时此刻老虎的位置。
再考虑一般情况，即有N个老虎，此时此刻分别蹲在P1，P2，……PN处，怎样划分其势力范围？图4给出N=16的一种情形。细心地读者可以看出，一个指定的老虎，它的势力范围受它最近的几个老虎的影响，并且都是按这个老虎与邻近老虎的垂直平分线来划定势力范围的。图4(a)中的某个老虎的势力范围是一个多边形，图4(b)则是划分的总图。
四、数学模型
现在把老虎捕食的问题用数学语言叙述如下：
（1）给定平面方形区域中N个P1，P2，……PN，对每个Pi，平面中比除了P i之外的点（P1，…，Pi-1，Pi+1，…，PN）更接近于Pi的点（x,y）的轨迹是什么？
显然，这个问题像是个几何问题，但和已学过的平面几何问题比较，好像完全是不同的“滋味”。的确如此，这样的问题，是属于所谓《计算几何学》问题。这种几何学研究的内容，例如问题（1），所讨论的点和个数N是非常大的数目，目的是当N特别大时，怎样给出问题的答案。也就是说，对人力所不能完成的而必须由计算机帮忙的问题，告诉计算机怎样“机械地、自动地”给出答案。
上面所述问题（1）中寻求的轨迹，实际上是一类几何图形，就像图1、图2、图3、图4所画的那样，称为沃洛诺依（Voronoi）图。G·沃洛诺依是俄国数学家，他在1908年发表了寻求这类图的论文，后来人们就用他的名字称呼这类图形。也有人称之为Dirichlet区域，Thiessen多边形或Wigner-Seitz单元。还有人用术语“邻近多边形”。
五、应用
沃洛诺依图有许多重要应用。例如： 在生态学中，如老虎捕食的故事那样，常常需要研究某种生物体的幸存者依赖于邻居的个数，它一定要为食物和光线而竞争；森林中树木种类和动物的沃洛诺依图被用来研究太拥挤产生的后果。 在商业或贸易活动中，用沃洛诺依图来研究竞争中的贸易中心地设置对效益的影响；微观世界中的分子结构是受各种力的综合影响的结果，这里沃洛诺依图是重要的教学工具。 好了，我们看到平面几何中的垂直平分线这样简单的知识，引伸起来产生很复杂、很有用的结果。所以，在简单的问题中，可能蕴藏非常有趣的丰富内容，我们要培养自己，从极简单的问题出发，提出拓广的新问题的能力。哪怕你暂时还不能完全回答你自己提出的新问题，那也不要紧。能自己提出问题，本身就是进步和成功！
六、问题
回到沃洛诺依图，见图4，网状的图由点连起来作成。把线段的连接点叫做沃洛诺依图的顶点，点之间的连线叫做边。那么，可提出以下几何问题：
（1）沃洛诺依图的每一个顶点恰好是图的三条边的公共交点。
（2）沃洛诺依图的顶点是由原来的点P1，P2，……PN中的三个点确定的圆心。
可以从图4（b）图中观察到上述结果的正确性。但对一般情形还是需要严格证明的。注意，要作到严格的证明，还不是很简单的，本文不再讨论。
如图1所示，只要画出的垂直平分线，则它就划定了老虎的势力范围。
二、三只老虎，三只老虎怎么办？
二、三只老虎，三只老虎怎么办？ 大家知道，三角形的三条边的垂直平分线相交于一点。三个老虎的每两个，按图1所示给出了垂直平分线的划分方法，那么三个老虎捕食的势力范围如图2所示。如果老虎此刻排在一条直线上（P1， P2，P3共直线），则划分如图3所示，这是特殊情况。 问题没有完结。如果有四个老虎呢？ 这时，我们自然地要看互相离得比较近的老虎，并且相近的两个老虎按其位置点连线的垂直平分线，逐个划分（如图3所示。特殊情况请你作特殊考虑）。
三、N只老虎
三、N只老虎
再考虑一般情况，即有N个老虎，此时此刻分别蹲在P1，P2，……PN处，怎样划分其势力范围？图4给出N=16的一种情形。细心地读者可以看出，一个指定的老虎，它的势力范围受它最近的几个老虎的影响，并且都是按这个老虎与邻近老虎的垂直平分线来划定势力范围的。图4(a)中的某个老虎的势力范围是一个多边形，图4(b)则是划分的总图。
四、数学模型现在把老虎捕食的问题用数学语言叙述如下：
（1）给定平面方形区域中N个P1，P2，……PN，对每个Pi，平面中比除了P i之外的点（P1，…，Pi-1，Pi+1，…，PN）更接近于Pi的点（x,y）的轨迹是什么？
显然，这个问题像是个几何问题，但和已学过的平面几何问题比较，好像完全是不同的“滋味”。的确如此，这样的问题，是属于所谓《计算几何学》问题。这种几何学研究的内容，例如问题（1），所讨论的点和个数N是非常大的数目，目的是当N特别大时，怎样给出问题的答案。也就是说，对人力所不能完成的而必须由计算机帮忙的问题，告诉计算机怎样“机械地、自动地”给出答案。
上面所述问题（1）中寻求的轨迹，实际上是一类几何图形，就像图1、图2、图3、图4所画的那样，称为沃洛诺依（Voronoi）图。G·沃洛诺依是俄国数学家，他在1908年发表了寻求这类图的论文，后来人们就用他的名字称呼这类图形。也有人称之为Dirichlet区域，Thiessen多边形或Wigner-Seitz单元。还有人用术语“邻近多边形”。
五、应用
沃洛诺依图有许多重要应用。例如： 在生态学中，如老虎捕食的故事那样，常常需要研究某种生物体的幸存者依赖于邻居的个数，它一定要为食物和光线而竞争；森林中树木种类和动物的沃洛诺依图被用来研究太拥挤产生的后果。 在商业或贸易活动中，用沃洛诺依图来研究竞争中的贸易中心地设置对效益的影响；微观世界中的分子结构是受各种力的综合影响的结果，这里沃洛诺依图是重要的教学工具。 好了，我们看到平面几何中的垂直平分线这样简单的知识，引伸起来产生很复杂、很有用的结果。所以，在简单的问题中，可能蕴藏非常有趣的丰富内容，我们要培养自己，从极简单的问题出发，提出拓广的新问题的能力。哪怕你暂时还不能完全回答你自己提出的新问题，那也不要紧。能自己提出问题，本身就是进步和成功！
六、问题
回到沃洛诺依图，见图4，网状的图由点连起来作成。把线段的连接点叫做沃洛诺依图的顶点，点之间的连线叫做边。那么，可提出以下几何问题：
（1）沃洛诺依图的每一个顶点恰好是图的三条边的公共交点。
（2）沃洛诺依图的顶点是由原来的点P1，P2，……PN中的三个点确定的圆心。
可以从图4（b）图中观察到上述结果的正确性。但对一般情形还是需要严格证明的。注意，要作到严格的证明，还不是很简单的，本文不再讨论。
星期二, 一月 20, 2009
马云：寒冬悟道者（转）
http://www.sina.com.cn 2008年12月10日 21:52 《中国企业家》杂志
1.马云：寒冬悟道者
阿里巴巴逢单出击，逢双韬光养晦。
马云为何能提前预感经济危机，又是如何在冬天自救的？
文 ｜ 本刊记者 林涛
从京都到东京的新干线上，窗外景色飞速闪过，马云有些出神。
深秋是京都一年中最美的季节，金阁寺的枫叶染得通红。这是马云最喜欢的日本城市，此前他来过五六次。不过这次他没作停留，10月26日晚上到达京都，第二天拜访了日本惟一在世的“经营之圣”、京瓷创始人稻盛和夫，紧接着去东京参加世界经营者大会。
和稻盛老先生探讨了企业与人性的话题之后，马云意犹未尽。他叫住了列车上的快餐车，向服务员要了一块三明治、一杯凉茶。“如果在山里搞个小别墅，门口有温泉，一天到晚在里面喝喝清酒，看看书……”他对坐在对面的《中国企业家》记者感慨，然后扭头对阿里巴巴日本公司COO孙炯说，“下次你要帮我在京都找个寺庙住下来。”
其实马云刚去过一个寺庙——10月25日，他在郑州“青年创业大讲堂”演讲，特意安排了跟少林寺方丈、“河南第一民营企业家”(马云语)释永信见面。
还有件事你会觉得更不可思议：2008年初夏，马云突然离开杭州，到重庆北碚缙云山白云观住了三天。他可不是去凭吊探幽，他惟一的目的就是不发一言——他禁语了。在无人打扰的道观里，马云把大量时间用于精心抄写毛笔字的经书。刚开始时，他所写的每个字都很大，写到最后，每张纸上出现的都是整齐的蝇头小字。
“禁语前觉得能不说话真好，禁语后才觉得能说话真好。”这是三天之后，走下白云观后马云说的第一句话。“过去，都是他在说，别人听，其他人的思路很容易被他带动。禁语之后，能够让他有更多机会倾听和思考别人的话。”一位阿里巴巴高层说。马云从此迷上了禁语，就在前往日本之前，他在海南的一栋别墅里沉默了三天。
搞什么名堂？当全世界都在为金融危机疯狂的时候，马云却玩起了玄虚，满世界“求神拜佛”，参禅悟道。他所在的行业、以中小企业为主要客户的阿里巴巴正在冬天苦苦煎熬，他却在思考“人的本质，企业发展到最后到底为了什么？”的问题。
这还是人们熟悉的那个马云吗？
这个互联网异类，阿里巴巴董事局主席，被称为“第二个盖茨”、“中国的Jack(韦尔奇)”。在2008年，他引起了两地领导的反思，“上海/ 广州为什么出不了马云”。他被创业者崇拜为导师，他的狂言也遭人忌恨鄙视。他上市后封口了一年，但中间就没消停过。他比很多人提前预感到了冬天，也搬出 “150亿援冬计划”。
马云不是没经历过麻烦。“2006年他已经被修理过一把了，在雅虎身上也交了不少的学费。否则如果一直捧到现在，我估计我们会死得很惨。”阿里巴巴参谋长曾鸣对《中国企业家》说。
作为《中国企业家》“2008年最具影响力的企业领袖”的第一名，马云代表了这个群体的普遍遭遇和典型思考。“四五年以前，碰到这种灾难我浑身紧张，如何应对？但如果你进入到另外一个境界、哲学层面上，你会发现这就是人生，你一定要经历的事情，你就会很坦然地去看它。”
马云善于国际化学习，他跟盖茨、韦尔奇、乔布斯都交流过。“我看清的东西，很多人未必理解；我也没看清的东西，说了也是瞎说。所以影响力只能跟那些已经看清的人分享思想，我觉得领导者是孤独的。”很多时候，企业的风险就在企业家身上。即使是苹果公司，也得祈祷乔布斯不要出事。马云羡慕稻盛的境界，“人很难做到灵魂出窍，但是精神领袖走了，灵魂还留在企业里，那才叫高人。”在决定继续缄默一年之前，马云告诉《中国企业家》：“我就想怎样花6到 10年时间，让灵魂留在企业，人该干嘛干嘛去。”
这话翻译成人类语言——44岁的马云在考虑退休了。他其实已经淡出一线管理，“准退休”了。从明年开始，他连五家子公司的年度预算都不管了。“但我估计我是停不下来的，我对教育、环保、农业、公益感兴趣，太多事情想做了。”
“嗅不到冬天的味道就不是合格的CEO”
一轮轮能活下来，不是因为每次你都猜对了，可能更多的是你底线守得比较好
马云也并不像自己说的那般气定神闲。
去年上市后不久，阿里巴巴(1688.HK)CEO卫哲几次接到马云的电话：“出什么事了？今天怎么跌这么多？”但3个月后，他再没问过股价的事。有段时间，卫哲忍不住说是不是采取点措施。马云眉角一挑，“你再仔细考虑一下，你是做一年还是要做几十年这家公司？”
但眼看着阿里巴巴股价从最高41.80港元一度跌到3.46港元，很多人都在期待马云做出回应，其中既有投资者，也不乏幸灾乐祸的竞争对手，有小股东在网上写信，要求他回购股票以提振股价。马云不为所动。今年10月28日，他在东京还自我调侃，“阿里巴巴呼地从13块钱涨到40块钱，但是我们也没做对什么事情。”他用手上下比划着，“嗖地又掉到4块钱，我们也没有一件事做错了。”台下哄堂大笑。
11月1日，马云在内部全员大会上说，“很多年后，你们可以对后辈讲，阿里巴巴的股价也曾有过3元的灰暗历史。”10天后发布Q3财报，阿里巴巴净利润为3.086亿元人民币，同比增长48.9%，比上季度下跌22.2%；并公告了20亿元的股票回购计划。“你看现在我们多踏实，20多亿美元的现金，爱干嘛干嘛。”
马云的底气并不只是他有过冬的“厚棉袄”，而是他很早就预感了冬天的到来。
外界所知马云第一次提出过冬是去年12月——他说，“我把繁荣时期称为夏天，夏天最主要的工作是准备冬天的来临。我为什么上市？一个很重要的原因，我准备过冬。”(我们当然知道啦，他是在“中国企业家领袖年会”上说的。)“哗众取宠！”直到2008年6月，马云向员工发出了《冬天的使命》的邮件，仍有不少人怀疑，“那只是马云自己的冬天。”他有些懊恼，“我每次说什么，人家都不能够接受。我们要有冬天，就没人活了。”
曾鸣也表示遗憾，“去年大家都去赶资本的盛宴，曾经坚守得非常好的企业家最后都顶不住了。”他透露，马云的危机感其实还要早，2007年初马云在达沃斯论坛就隐约感觉不对了，“去年三、四月份就已经在内部讲，要开始有准备，所以我们才以最快的速度去上市，包括组织结构的一些调整也是以分散风险、确保各个子公司的生存为第一目的。”
支付宝总裁邵晓锋记得马云一年前说的话，“嗅不到冬天味道的CEO不是合格的CEO”。
2007年4月的一天夜里，马云突然说公司要上市。时任淘宝网副总裁的邵晓锋大吃一惊，此前他们还达成了不急于上市的共识。马云说，环境变化了，“未来我们需要大量的现金储备，以防备危机的出现。”他给阿里巴巴上市起了一个代码：“K计划”。5月，阿里巴巴确定承销商。11月6日上市，融资 14.9亿美元，是Google之后全球最大的互联网IPO。其市值曾经超过200亿美元，但如今只剩下顶峰时的10%。
去年一家房地产公司在香港上市，其估值以土地储备为标准，这让马云对寒意的预感更强烈。“当时觉得恐怖，世界一定要变了。”卫哲说，“就像以前互联网泡沫时是按点击率来计算值多少钱，至于这个点击到底值不值钱，已经没人考虑了。”
这似乎有点事后诸葛亮，“但2006年是一种难，2007年是另外一种难，明知不可为而为之，左右可能都错。”曾鸣说，“一轮轮能活下来，不是因为每次你都猜对了，可能更多的是你底线守得比较好。一个真正好的企业家，要有一些超越赚钱的使命感和追求，你就不会太贪，不会过于追逐短期利益。”
彭蕾跟随马云工作了10年，最让她印象深刻的是2008年春节过后的员工大会，马云说，阿里巴巴逢单出击(2005年收购雅虎中国，2007年上市)，逢双韬光养晦，2008年的策略是“深挖洞，广积粮，不称王”。
但去年初回来担任首席人力官，已是两岁孩子妈妈的彭蕾压力大得“头发一根根立起来”。马云上市后的第一刀又让所有人吃惊——他对高管进行了一轮大调整。2008年，集团COO李琪、CTO吴炯、淘宝网总裁孙彤宇离职去国外学习；支付宝总裁陆兆禧调任淘宝总裁，资深副总裁金建杭调任中国雅虎总裁；此外还有数位总监离职。
“当时动静很大，什么过河拆桥、杯酒释兵权这种话都说出来了。”彭蕾说。李琪、孙彤宇都是马云18人创始团队成员，特别是孙彤宇带领淘宝在中国击败了eBay，被认为是其灵魂人物。但马云坚持己见。“其实我从去年开始准备‘去世’，我如果还活二三十年，我要做什么？想清楚这些以后我才把我的人换掉，等到60岁时我再换他们，孙彤宇、李琪五年十年后一定会恨我。我比他们看得更透，他妈的出去享受人生，理解生命、生活再回来。”
调整时机马云煞费苦心。他对稻盛说，“我有一个原则叫阳光灿烂修屋顶，大太阳的时候爬到屋顶上，不能等下雨天才修。”这种节奏感让曾鸣折服，“他天马行空，跳跃性思维，经常有神来之笔，这是非常独到的，对阿里巴巴今天的格局有很大的影响。”
但马云的激进和天马行空也遇到了麻烦。2007年阿里巴巴也膨胀过，子公司一度达到7家。今年又往回收缩，中国雅虎与口碑网合并，阿里妈妈并入淘宝。
在东京，马云对日本媒体说阿里巴巴活下来有这四样东西很关键，任何一个互联网公司存活下来都有这四个原因：“第一，也许我们比别的企业更开放；第二，我们更懂得分享；第三，我们可能更讲究责任感；第四，我们可能更具有全球化的眼光。”
当有人问他为什么不救市，马云搬出去年上市路演时说的话，“我永远是股东第三员工第二客户第一，爱买不买是你们的事情。我答应的业绩说到要做到，但是我不会承诺你股价。”这跟是否冬天无关。“你要明白，你做的任何事情不能因为外面乱而乱了。真正的投资者像巴菲特，他是关注你公司做得对不对，人对不对，方向对不对。”
2.马云悟道
真正的企业家，既要对宏观大局有前瞻性的理解，也能撸起袖子跟人家拼刺刀
“Hi，Jack！”
“Hi，Jack！”
今年5月，马云和杰克·韦尔奇成了很好的朋友。“这是我要继续领导这家公司的代价，不断学习，去见比尔·盖茨，理解巴菲特的思想，学习韦尔奇，去看稻盛先生。”
有大视野，能够及时感知环境的变化，这得益于马云近年来频繁地与全球政经名流的交流。“我们团队有一个共识，就是尽可能地让他脱离企业的日常管理，有更多的时间在外面，你在内部陷得太深了，没办法做一些宏观判断。”曾鸣说。而马云的语言优势和对西方文化的熟悉，更为他的国际交往提供了便利。
看看马云11月的行程：他还参加了软银的董事会会议；回北京后，他见了一位全球顶尖投资家；11月11日，他又去了东京，和孙正义出席阿里巴巴面向日本企业的说明会；之后一周，作为本年度轮值主席在秘鲁参加APEC中小企业峰会，以及各国领导人出席的CEO峰会。
跟高手过招，境界自然不一样。前几年，韦尔奇到中国，受到国内企业家的膜拜，马云深不以为然。他认为这是“鸡同鸭讲”，对话根本不在同一层次上。
“和稻盛，我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈(盖茨也闭关)。要学习生态系统的层面，要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想，去看巴菲特……”
“这些人都是我的朋友，我有幸认识人类最顶尖的四五个人，感受他们，学习他们。”
马云向稻盛致敬，“我们新经济行业在此前是破坏规矩，到后面建规矩的时候，必须向传统公司学习。”“我绝对不是学习今天对我有用的东西，而是学习5年后我一定会犯的错误。”“我们9年走过了传统行业30年的路，再过10年，有机会超过他们。信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”
至于要交流互联网，马云会立刻接通孙正义或杨致远的电话。据说他每次和孙正义开会都是张牙舞爪状。他也会拍着桌子让杨致远“Shut up”。
不过也不要被马云骗了——他是个实用主义商人，他从GE学了管理构架、绩效考核，2001年引入GE前高管关明生担任COO，去年邀请沃尔玛全球副总裁崔仁辅加盟。也别以为马云只会离经叛道，2007年集团成立了组织部——他向共产党学习。阿里巴巴80多位资深总监以上级别的高管都归组织部统一管理，按需调配。
看马云如何调教团队很过瘾。“高管感到痛苦，那就对了”。他已把财、物权力下放到各子公司，明年甚至打算连年度预算都不看了，他将“以自己满意或者不满意作为考核标准”。当5位总裁听到这个决定，差点“跳到天花板上了”。
多年的KPI考核体系被马云一句话就打破了。但彭蕾越想越觉得靠谱。像淘宝网总裁，只用平衡积分表考核是不够的，他应该自己学会做战略判断。马云有点像在玩“无招胜有招”。不过彭蕾承认，“这种考核只限于总裁层面，再往下走就不行，就乱了。”
这就是马云的方法论。“怎么给足够的压力又不压垮他们？怎么给足够的空间让他们以最快的速度成长？这中间有很多艺术的成分。也有很多摸索和错误，所以我们也是放一放，收一收。”曾鸣说。
今年3月底，马云召集组织部88名高管在余杭开会，最后讨论出来干部管理的“九阳真经”，除了已有的客户第一、拥抱变化等，还出现了“很傻很天真”、“又猛又持久”等民间词汇。经过完善，“九阳真经”6月底在阿里巴巴开始实行。
国庆节期间，马云又带着淘宝所有高管到西安，参观秦始皇兵马俑，“让大家从传统文化中感受、体验那种一统天下的气势”。而淘宝正承担着阿里巴巴扩张的重任，其交易量2008年全年有望超过1000亿元。10月8日，阿里巴巴宣布未来5年对淘宝追加投资50亿元人民币，打造所谓“大淘宝”。淘宝网总裁陆兆禧对《中国企业家》说，“现在的淘宝网，已经成为涵括eBay、Amazon、沃尔玛三者优势的综合平台。”
你也可以把马云10月底启动3000万美元的全球推广视为冬天里的进攻，但他认为这是“慈善行为”。“这种投入对于中国经济和阿里巴巴的中小企业客户都是救援式的，这时候我完全可以恶狠狠收费的，但责任感就是在危机的时候体现的。”
最终，马云在世界经营者大会上提出了一个新概念：“从传统的工业文明走向一种新的商业文明”。他预测，这次金融风暴之后，以诚信、透明化、责任为特征的新商业文明将会诞生。而阿里巴巴将在C(消费者)2B(网络卖家)2B(产品供应商)2S(电子商务服务提供商)之间搭建一个产业链，据说它十年后将超越沃尔玛。
“这东西太大了，我想通过几年努力，把它做点东西出来。”马云期待几年后众人惊呼，“啊！你在做这个？”
马云应该感到庆幸，他没被树立成雕像——曾鸣说，“如果阿里巴巴或者马云没什么故事可讲了，就变成一个成熟的商业环境中一个标志性建筑而已，立在那儿，大家天天经过也没什么感觉。”
尽管这两年学习道家哲学、佛家思想，在海南三天“禁语”，在道观里抄写经书，“对人、对社会、对文明、对灵魂这些兴趣越来越大”，但马云还是有很多东西放不下的，也不表明阿里巴巴就成为不再犯错的公司。“只是你到了这个阶段，人文的关怀、终极的思考一定要跟得上，不然底蕴不够了。”
悟道的马云也并不凌虚蹈空，“不管你飘得多高，你必须站在地上”。“真正的企业家，既要对宏观大局有前瞻性的理解，也能撸起袖子跟人家拼刺刀，没有这两点做不出来，某种意义上马云他们都是双重身份的有机融合。”曾鸣说。
最后要说回我们的影响力。马云坦承，“今天我们在电子商务和互联网业有一些影响力，但是跟整个社会的影响力来讲还有很长的路要走。”
马云似乎已经“灵魂半出窍”，他希望自己的退休做得完美。
在京都，马云问稻盛和夫的最后一个问题是，您退下来之前做了多长时间的准备，做了哪些准备？
于是，共进午餐时，稻盛跟马云又有了这样一段对话：
“你也考虑到自己几年之后要退到二线的情况吗？”
“那当然。一个人不为未来做准备，你很难做好今天。为自己负好责任，你才能为别人负好责任。”
“你现在还年轻，未来还很长呢。”
“有一点要想清楚，人活着为什么？当想清楚人要去哪里的时候，其实没有早晚之分。”
“这很深，非常有道理。”
3. 颠覆沃尔玛？
尽管阿里巴巴几大业务蕴含颠覆沃尔玛的潜能，
但其现金牛业务B2B却必须经受这轮寒冬的考验
文 ｜ 本刊记者 林涛
这个冬天，对于阿里巴巴集团的五家子公司——B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件(所谓的“达摩五指”)来说，五味杂陈。
感受到寒意最浓的无疑是阿里巴巴上市公司(1688.HK)。外贸型经济陷入困境，大批中小企业倒闭，这是阿里巴巴从未面临过的严峻局面。马云再提前预感冬天，眼前的衰退却不可避免。其第三季度财报已经缩水，净利润(3.086亿元)首次出现环比下降(22.2%)，最终如果曝出全年业绩下滑也不令人吃惊。
支付宝却正处在春天。它已经是国内最大的网络支付平台，今年可望达到1800亿元流水。未来3年，马云希望数字达到1万亿元。不过支付宝的风险在于涉及高度敏感的金融业，一旦出现漏洞，后果不堪设想。不久前，信用卡套现风波就让支付宝大大紧张了一把。
淘宝网毫无疑问正处在旺盛生长的夏季。作为集团旗舰，2008年上半年淘宝交易量达到413亿元(日均交易额过3亿元)，全年有望超过1000 亿元。有8000多万注册会员在淘宝购物，其在线商品超过2亿件。9月，淘宝单月交易额突破百亿元，马云在内部邮件里称，仅依靠广告收入，淘宝已实现当月收支平衡。
中国雅虎和口碑网在今年被合并。2005年，马云驻扎北京一年调教这家“娇生惯养坏脾气养了一身的公司”，结果遭遇了近年来最大的挫折。 2007年，马云坚决将中国雅虎与美国的脐带斩断，“不是我自己的技术，不是自己拥有源代码的技术，全部停下。”马云在公司内部怒吼，“谁要再讲雅虎的技术，我开除他。”与口碑网合并后的中国雅虎定位于生活服务，其搜索技术何时用于电子商务尚需期待。
“我的旗舰是在变的。一开始B2B是我的旗舰，达到一定时候他需要换导弹，退下来。淘宝今年做第一了，再过段时间支付宝做第一了。过段时间B2B导弹装好了，上来。”马云这样形容不同子公司的变化。
2008年以来，“组织部”频繁调动五大业务高管，试图整合成一个超级电子商务生态圈：淘宝的C2C和B2C业务是核心，支付宝、阿里软件、雅虎口碑属于B2S，从而构成所谓的“C2B2B2S”。9月，提出“大淘宝战略”，改造底层架构(Top Inside)，引入更多ISV(独立软件供应商)，制定物流标准等。11月，集团又与B2B、支付宝业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用，比如共用信用评价体系，支付体系能进入B2B等。
更惹人想像的是，淘宝还开放API，由阿里软件提供后台IT支持。阿里巴巴2008年中报里披露，“协同销售阿里软件外贸版的其他营业外收入为1510万”。
最受考验的仍然是现金牛B2B。为了帮助上千万的中小客户过冬，阿里巴巴推出一系列措施，包括降低“金牌供应商”会员费，新推出产品“出口通 ”，继续拓展海外市场。上市公司CEO卫哲出任“阿里巴巴中小企业发展计划执行小组”组长，被授权可调动各子公司人员、资金、产品各项资源。
10月底，阿里巴巴的品牌广告出现在CNBC、CNN、FOX等美国主流电视台的黄金(182,-2.21,-1.20%,吧)时段，斥资3000万美元在全球大规模推广，随后这些广告还将出现在Yahoo、Google、Facebook等主流网站上。卫哲解释，让中国供应商找到美国零售商正是此轮推广的一个主要目的。
11月11日，马云出现在东京，和孙正义一起出席了日本阿里巴巴举办的面向日本企业的大型说明会。今年5月，阿里巴巴与软银合资成立日本阿里巴巴，从明年起正式推出“ETC”(日本出口到中国)项目。COO孙炯对《中国企业家》说，其目前的主要任务就是将日本大量中小企业的产品推介到中国市场，而这些日本商品将会出现在淘宝网上。
在日本，马云第一次抛出“新商业文明论”，“阿里巴巴战略、大淘宝战略，我们一切都围绕着这个生态系统的建设。商业文明的建设就是诚信体系、生态链、分享精神的建设，还有所谓的全球化眼光和责任感。”
他的假想敌是年销售收入近4000亿美元的零售巨头沃尔玛。
在这次经济危机中，追随沃尔玛大规模工业生产的模式已经显示出弊端，中国制造商一旦订单减少，纷纷倒闭。阿里巴巴首席参谋长曾鸣说，“阿里巴巴的B2B、淘宝哪一天打通之后，可能将形成一个新的产业链，从传统的工业文明走向一种新的商业文明。”
“未来中小企业根据客户需求个性化定制，通过淘宝销售，通过B2B完成采购跟其他的配套服务，这个全新的生态环境，就是我们想像中的那个最大的图。”
据说马云已经有了一个打败国际竞争对手的具体时间表：“超过亚马逊和eBay我们是有信心的，然后在这个基础之上，跟Google长远去抗衡我们也是有信心。如果这两个超越的话，自然就超越了沃尔玛。”
“第一步是5年，第二步是10到15年。”
4.马云对话稻盛和夫
人的问题
——马云对话稻盛和夫
马云向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人性的关系，
人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？
2008年10月28日，京都，日本京瓷公司总部会议室。马云(44岁)和京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人稻盛和夫(76岁)做了一次对话。
在日经BP社驻北京记者田原真司先生的帮助下，《中国企业家》记者被邀请见证了这次中日顶尖企业家之间的交流。《中国企业家》2003年9月所做的封面报道《中日企业对视》有了新篇章。
1985年，马云看到的第一本企业经营书籍是松下幸之助传记，他明白了客户和服务的重要。他向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？这是过去一年来他反复思考的问题。40年间创办了两家世界500强的稻盛和夫，十年前皈依佛门，其“敬天爱人 ”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。马云觉得，前辈“真正的洒脱，在做人的境界上花很多精力”，给他树立了榜样。
看懂人性
马云：我对稻盛先生一直很敬仰。今天看了京瓷公司所有产品的介绍，我心里感触很深。我觉得我们早就应该安排时间见面，因为很多事情是我最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。
稻盛和夫：我看到你写给员工的信(《冬天的使命》)，在这种不景气的时候号召员工，我觉得你对整个世界经济的洞察力，还有应对的方式是非常合适的。我本人是以电子制造业为主，对互联网不太了解，但你的公司，阿里巴巴搞电子商务非常成功，也非常出色。
马云：谢谢！阿里巴巴到今天为止九年，我一直不敢用成功两个字，因为跟稻盛先生比，跟任何一家日本长期发展的公司比，九年几乎是刚刚开始。所以每次提到成功，我心里面都会感觉有麻烦出现——我比较怕成功，我觉得互联网的历史才刚刚开始，阿里巴巴的历史也是刚刚才开始……
稻盛和夫：创业的经过非常感人。你的创业过程跟我们京瓷创业比较类似，虽然创业的地方和时代是不一样的。我认为我是比较幸运的，我本身也没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。我在五十多年的经营过程中，在世界经济这么混乱的情况下，我一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了现在。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。
马云：我听了以后觉得很有意思。刚才您讲的话正是我心里想表达的，我觉得自己也很有运气，我考了两三次重点中学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会上最好的，为什么我有运气走到今天？我觉得我们可能是看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。
尖峰时刻
稻盛和夫：我想现在整个经济的大危机，正是因为人们盲目追求欲望所导致的结果。我想这样的一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚“谦受益满招损”，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保持谦虚的态度，这是非常重要的。
马云：我非常同意。其实我觉得天下没有完善的制度，无论资本主义、社会主义，各个社会制度都不是完善的，但是人性，人的本性必须超越外部的环境，也必须不断地把自己安定下来看清楚自己。
我在去年有强烈的感觉，人是很容易健忘的。阿里巴巴尽管没有多少年，但是我们经历了不少的灾难。我看到了1997年的亚洲金融风暴，我也看见了整个互联网2001年、2002年的网络泡沫。去年已经很明显地感觉到人们又忘掉了这些，所有的投资者跟你讲你的钱可以赚多少倍，所有的小企业在考虑在股票上赚钱，而不是做自己实实在在产品的时候，你知道这个世界已经在发生变化了。其实不是时代变了，是人性已经被欲望拖到了一个危险的边缘，所以我坚信这个灾难是一定要来的。所以我们在去年年底就做了准备工作。
面对这样的经济情况，要处理这样的问题，我自己有两步。第一，中国有一句话叫人定胜天。这个“定”不是一定的“定”，是镇定的“定”，人要镇定下来，是能够应付各种各样的灾难。也就是说在所有人头脑发热的时候你必须镇定冷静下来，所有人恐慌的时候，不能恐慌。第二，任何一次商业危机，都是一家伟大公司抓住机会的时候，最优秀的机会一定在危险之中。我们九年的企业经历过几次危机，当然这次的危机是一百年才一次碰上的危险，也同样是一百次才有可能碰上的成长机会。我是充满着期待，希望把这次危险变成一个机会。我从来没有像现在一样，那种既看到危险又看到机会的兴奋状态。
稻盛和夫：对于危机，还有一点非常重要的就是企业必须有它的现金储备。也许华尔街的人对我不太感兴趣，因为我本身在公司中储存了很多现金，有了非常雄厚的积蓄之后，再有危机，也有体力能够维持住，而且能够找到机会，更能发展下去。
马云：我非常同意。我相信稻盛先生的很多观点，我们两个都属于创业者和企业家。企业家很重要的是远见，看到别人没看见的东西。前几年我花最大的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司，而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒你就有机会成长。经济好的时候我一定开始融资，形势不好的时候我开始投资。我永远坚信公司里要放下足够的现金。不管别人怎么笑我，我还是把现金放在那儿。我有一个原则叫阳光灿烂底下修屋顶，不能下雨天去修。面临今天这样的经济危机，对我们最大的挑战就是考核我们的原则。我们不仅仅是想自己活下来，还要帮助几千万中小企业客户活下来，要帮助员工在最困难的时候还能够有激情更努力工作。这是我今天所面临的挑战，也是面临的最大乐趣。
经营哲学
稻盛和夫：我在日本有一个经营组叫盛和塾，海内外有五千多家中小企业参加，主要是学习经营哲学和人生哲学。盛和塾在中国的无锡有事务所，在天津也有学习会，你要感兴趣的话，可以进一步协商。
马云：我是老师出身，喜欢探讨成长的方式方法，我十几年的创业管理经验不用于分享那是一堆废物，越分享越值钱，越分享越珍贵。我后天回国，就是成立阿里巴巴商学院——培养未来创业者的大学。我自己马上又要成立一个阿里巴巴湖畔学院(湖畔花园是我创业时的公寓)，目的是要帮助无数的中小企业老板、总经理们沟通交流做人、做事的原则和道理。我知道盛和塾，其实我们的思想和出发点是一样的。
我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。
稻盛和夫：我想你这个过程是特别出色、想法特别好的。人们在每个成长过程中最终还是涉及到人的问题，走到探索人的阶段，所以学习宗教也好、哲学也好是非常重要的事情。你刚才也谈到杰克·韦尔奇，包括哈佛商学院，很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层理解。
美国现在是走下坡路了，中日企业以后的关系越来越重要了，应该比过去更进一步扩大交流、开展合作。
马云：这次的金融危机对中国和日本都是很好的机会。我相信自己的判断，以美元为中心的世界经济体系将会有很大的变化，日元、欧元、人民币都将成为主
据说马云已经有了一个打败国际竞争对手的具体时间表：“超过亚马逊和eBay我们是有信心的，然后在这个基础之上，跟Google长远去抗衡我们也是有信心。如果这两个超越的话，自然就超越了沃尔玛。”
“第一步是5年，第二步是10到15年。”
1.马云：寒冬悟道者
阿里巴巴逢单出击，逢双韬光养晦。
马云为何能提前预感经济危机，又是如何在冬天自救的？
文 ｜ 本刊记者 林涛
从京都到东京的新干线上，窗外景色飞速闪过，马云有些出神。
深秋是京都一年中最美的季节，金阁寺的枫叶染得通红。这是马云最喜欢的日本城市，此前他来过五六次。不过这次他没作停留，10月26日晚上到达京都，第二天拜访了日本惟一在世的“经营之圣”、京瓷创始人稻盛和夫，紧接着去东京参加世界经营者大会。
和稻盛老先生探讨了企业与人性的话题之后，马云意犹未尽。他叫住了列车上的快餐车，向服务员要了一块三明治、一杯凉茶。“如果在山里搞个小别墅，门口有温泉，一天到晚在里面喝喝清酒，看看书……”他对坐在对面的《中国企业家》记者感慨，然后扭头对阿里巴巴日本公司COO孙炯说，“下次你要帮我在京都找个寺庙住下来。”
其实马云刚去过一个寺庙——10月25日，他在郑州“青年创业大讲堂”演讲，特意安排了跟少林寺方丈、“河南第一民营企业家”(马云语)释永信见面。
还有件事你会觉得更不可思议：2008年初夏，马云突然离开杭州，到重庆北碚缙云山白云观住了三天。他可不是去凭吊探幽，他惟一的目的就是不发一言——他禁语了。在无人打扰的道观里，马云把大量时间用于精心抄写毛笔字的经书。刚开始时，他所写的每个字都很大，写到最后，每张纸上出现的都是整齐的蝇头小字。
“禁语前觉得能不说话真好，禁语后才觉得能说话真好。”这是三天之后，走下白云观后马云说的第一句话。“过去，都是他在说，别人听，其他人的思路很容易被他带动。禁语之后，能够让他有更多机会倾听和思考别人的话。”一位阿里巴巴高层说。马云从此迷上了禁语，就在前往日本之前，他在海南的一栋别墅里沉默了三天。
搞什么名堂？当全世界都在为金融危机疯狂的时候，马云却玩起了玄虚，满世界“求神拜佛”，参禅悟道。他所在的行业、以中小企业为主要客户的阿里巴巴正在冬天苦苦煎熬，他却在思考“人的本质，企业发展到最后到底为了什么？”的问题。
这还是人们熟悉的那个马云吗？
这个互联网异类，阿里巴巴董事局主席，被称为“第二个盖茨”、“中国的Jack(韦尔奇)”。在2008年，他引起了两地领导的反思，“上海/ 广州为什么出不了马云”。他被创业者崇拜为导师，他的狂言也遭人忌恨鄙视。他上市后封口了一年，但中间就没消停过。他比很多人提前预感到了冬天，也搬出 “150亿援冬计划”。
马云不是没经历过麻烦。“2006年他已经被修理过一把了，在雅虎身上也交了不少的学费。否则如果一直捧到现在，我估计我们会死得很惨。”阿里巴巴参谋长曾鸣对《中国企业家》说。
作为《中国企业家》“2008年最具影响力的企业领袖”的第一名，马云代表了这个群体的普遍遭遇和典型思考。“四五年以前，碰到这种灾难我浑身紧张，如何应对？但如果你进入到另外一个境界、哲学层面上，你会发现这就是人生，你一定要经历的事情，你就会很坦然地去看它。”
马云善于国际化学习，他跟盖茨、韦尔奇、乔布斯都交流过。“我看清的东西，很多人未必理解；我也没看清的东西，说了也是瞎说。所以影响力只能跟那些已经看清的人分享思想，我觉得领导者是孤独的。”很多时候，企业的风险就在企业家身上。即使是苹果公司，也得祈祷乔布斯不要出事。马云羡慕稻盛的境界，“人很难做到灵魂出窍，但是精神领袖走了，灵魂还留在企业里，那才叫高人。”在决定继续缄默一年之前，马云告诉《中国企业家》：“我就想怎样花6到 10年时间，让灵魂留在企业，人该干嘛干嘛去。”
这话翻译成人类语言——44岁的马云在考虑退休了。他其实已经淡出一线管理，“准退休”了。从明年开始，他连五家子公司的年度预算都不管了。“但我估计我是停不下来的，我对教育、环保、农业、公益感兴趣，太多事情想做了。”
“嗅不到冬天的味道就不是合格的CEO”
一轮轮能活下来，不是因为每次你都猜对了，可能更多的是你底线守得比较好
马云也并不像自己说的那般气定神闲。
去年上市后不久，阿里巴巴(1688.HK)CEO卫哲几次接到马云的电话：“出什么事了？今天怎么跌这么多？”但3个月后，他再没问过股价的事。有段时间，卫哲忍不住说是不是采取点措施。马云眉角一挑，“你再仔细考虑一下，你是做一年还是要做几十年这家公司？”
但眼看着阿里巴巴股价从最高41.80港元一度跌到3.46港元，很多人都在期待马云做出回应，其中既有投资者，也不乏幸灾乐祸的竞争对手，有小股东在网上写信，要求他回购股票以提振股价。马云不为所动。今年10月28日，他在东京还自我调侃，“阿里巴巴呼地从13块钱涨到40块钱，但是我们也没做对什么事情。”他用手上下比划着，“嗖地又掉到4块钱，我们也没有一件事做错了。”台下哄堂大笑。
11月1日，马云在内部全员大会上说，“很多年后，你们可以对后辈讲，阿里巴巴的股价也曾有过3元的灰暗历史。”10天后发布Q3财报，阿里巴巴净利润为3.086亿元人民币，同比增长48.9%，比上季度下跌22.2%；并公告了20亿元的股票回购计划。“你看现在我们多踏实，20多亿美元的现金，爱干嘛干嘛。”
马云的底气并不只是他有过冬的“厚棉袄”，而是他很早就预感了冬天的到来。
外界所知马云第一次提出过冬是去年12月——他说，“我把繁荣时期称为夏天，夏天最主要的工作是准备冬天的来临。我为什么上市？一个很重要的原因，我准备过冬。”(我们当然知道啦，他是在“中国企业家领袖年会”上说的。)“哗众取宠！”直到2008年6月，马云向员工发出了《冬天的使命》的邮件，仍有不少人怀疑，“那只是马云自己的冬天。”他有些懊恼，“我每次说什么，人家都不能够接受。我们要有冬天，就没人活了。”
曾鸣也表示遗憾，“去年大家都去赶资本的盛宴，曾经坚守得非常好的企业家最后都顶不住了。”他透露，马云的危机感其实还要早，2007年初马云在达沃斯论坛就隐约感觉不对了，“去年三、四月份就已经在内部讲，要开始有准备，所以我们才以最快的速度去上市，包括组织结构的一些调整也是以分散风险、确保各个子公司的生存为第一目的。”
支付宝总裁邵晓锋记得马云一年前说的话，“嗅不到冬天味道的CEO不是合格的CEO”。
2007年4月的一天夜里，马云突然说公司要上市。时任淘宝网副总裁的邵晓锋大吃一惊，此前他们还达成了不急于上市的共识。马云说，环境变化了，“未来我们需要大量的现金储备，以防备危机的出现。”他给阿里巴巴上市起了一个代码：“K计划”。5月，阿里巴巴确定承销商。11月6日上市，融资 14.9亿美元，是Google之后全球最大的互联网IPO。其市值曾经超过200亿美元，但如今只剩下顶峰时的10%。
去年一家房地产公司在香港上市，其估值以土地储备为标准，这让马云对寒意的预感更强烈。“当时觉得恐怖，世界一定要变了。”卫哲说，“就像以前互联网泡沫时是按点击率来计算值多少钱，至于这个点击到底值不值钱，已经没人考虑了。”
这似乎有点事后诸葛亮，“但2006年是一种难，2007年是另外一种难，明知不可为而为之，左右可能都错。”曾鸣说，“一轮轮能活下来，不是因为每次你都猜对了，可能更多的是你底线守得比较好。一个真正好的企业家，要有一些超越赚钱的使命感和追求，你就不会太贪，不会过于追逐短期利益。”
彭蕾跟随马云工作了10年，最让她印象深刻的是2008年春节过后的员工大会，马云说，阿里巴巴逢单出击(2005年收购雅虎中国，2007年上市)，逢双韬光养晦，2008年的策略是“深挖洞，广积粮，不称王”。
但去年初回来担任首席人力官，已是两岁孩子妈妈的彭蕾压力大得“头发一根根立起来”。马云上市后的第一刀又让所有人吃惊——他对高管进行了一轮大调整。2008年，集团COO李琪、CTO吴炯、淘宝网总裁孙彤宇离职去国外学习；支付宝总裁陆兆禧调任淘宝总裁，资深副总裁金建杭调任中国雅虎总裁；此外还有数位总监离职。
“当时动静很大，什么过河拆桥、杯酒释兵权这种话都说出来了。”彭蕾说。李琪、孙彤宇都是马云18人创始团队成员，特别是孙彤宇带领淘宝在中国击败了eBay，被认为是其灵魂人物。但马云坚持己见。“其实我从去年开始准备‘去世’，我如果还活二三十年，我要做什么？想清楚这些以后我才把我的人换掉，等到60岁时我再换他们，孙彤宇、李琪五年十年后一定会恨我。我比他们看得更透，他妈的出去享受人生，理解生命、生活再回来。”
调整时机马云煞费苦心。他对稻盛说，“我有一个原则叫阳光灿烂修屋顶，大太阳的时候爬到屋顶上，不能等下雨天才修。”这种节奏感让曾鸣折服，“他天马行空，跳跃性思维，经常有神来之笔，这是非常独到的，对阿里巴巴今天的格局有很大的影响。”
但马云的激进和天马行空也遇到了麻烦。2007年阿里巴巴也膨胀过，子公司一度达到7家。今年又往回收缩，中国雅虎与口碑网合并，阿里妈妈并入淘宝。
在东京，马云对日本媒体说阿里巴巴活下来有这四样东西很关键，任何一个互联网公司存活下来都有这四个原因：“第一，也许我们比别的企业更开放；第二，我们更懂得分享；第三，我们可能更讲究责任感；第四，我们可能更具有全球化的眼光。”
当有人问他为什么不救市，马云搬出去年上市路演时说的话，“我永远是股东第三员工第二客户第一，爱买不买是你们的事情。我答应的业绩说到要做到，但是我不会承诺你股价。”这跟是否冬天无关。“你要明白，你做的任何事情不能因为外面乱而乱了。真正的投资者像巴菲特，他是关注你公司做得对不对，人对不对，方向对不对。”
2.马云悟道
真正的企业家，既要对宏观大局有前瞻性的理解，也能撸起袖子跟人家拼刺刀
“Hi，Jack！”
“Hi，Jack！”
今年5月，马云和杰克·韦尔奇成了很好的朋友。“这是我要继续领导这家公司的代价，不断学习，去见比尔·盖茨，理解巴菲特的思想，学习韦尔奇，去看稻盛先生。”
有大视野，能够及时感知环境的变化，这得益于马云近年来频繁地与全球政经名流的交流。“我们团队有一个共识，就是尽可能地让他脱离企业的日常管理，有更多的时间在外面，你在内部陷得太深了，没办法做一些宏观判断。”曾鸣说。而马云的语言优势和对西方文化的熟悉，更为他的国际交往提供了便利。
看看马云11月的行程：他还参加了软银的董事会会议；回北京后，他见了一位全球顶尖投资家；11月11日，他又去了东京，和孙正义出席阿里巴巴面向日本企业的说明会；之后一周，作为本年度轮值主席在秘鲁参加APEC中小企业峰会，以及各国领导人出席的CEO峰会。
跟高手过招，境界自然不一样。前几年，韦尔奇到中国，受到国内企业家的膜拜，马云深不以为然。他认为这是“鸡同鸭讲”，对话根本不在同一层次上。
“和稻盛，我必须要和他在经营理念、哲学层面、人的层面、道的层面上交流。理的层面必须要和杰克·韦尔奇谈。机会层面要和比尔·盖茨谈(盖茨也闭关)。要学习生态系统的层面，要和沃尔玛谈。你希望获得长期发展的思想，去看巴菲特……”
“这些人都是我的朋友，我有幸认识人类最顶尖的四五个人，感受他们，学习他们。”
马云向稻盛致敬，“我们新经济行业在此前是破坏规矩，到后面建规矩的时候，必须向传统公司学习。”“我绝对不是学习今天对我有用的东西，而是学习5年后我一定会犯的错误。”“我们9年走过了传统行业30年的路，再过10年，有机会超过他们。信不信中国很多传统行业做了几十年，也不能跟稻盛、韦尔奇沟通？”
至于要交流互联网，马云会立刻接通孙正义或杨致远的电话。据说他每次和孙正义开会都是张牙舞爪状。他也会拍着桌子让杨致远“Shut up”。
不过也不要被马云骗了——他是个实用主义商人，他从GE学了管理构架、绩效考核，2001年引入GE前高管关明生担任COO，去年邀请沃尔玛全球副总裁崔仁辅加盟。也别以为马云只会离经叛道，2007年集团成立了组织部——他向共产党学习。阿里巴巴80多位资深总监以上级别的高管都归组织部统一管理，按需调配。
看马云如何调教团队很过瘾。“高管感到痛苦，那就对了”。他已把财、物权力下放到各子公司，明年甚至打算连年度预算都不看了，他将“以自己满意或者不满意作为考核标准”。当5位总裁听到这个决定，差点“跳到天花板上了”。
多年的KPI考核体系被马云一句话就打破了。但彭蕾越想越觉得靠谱。像淘宝网总裁，只用平衡积分表考核是不够的，他应该自己学会做战略判断。马云有点像在玩“无招胜有招”。不过彭蕾承认，“这种考核只限于总裁层面，再往下走就不行，就乱了。”
这就是马云的方法论。“怎么给足够的压力又不压垮他们？怎么给足够的空间让他们以最快的速度成长？这中间有很多艺术的成分。也有很多摸索和错误，所以我们也是放一放，收一收。”曾鸣说。
今年3月底，马云召集组织部88名高管在余杭开会，最后讨论出来干部管理的“九阳真经”，除了已有的客户第一、拥抱变化等，还出现了“很傻很天真”、“又猛又持久”等民间词汇。经过完善，“九阳真经”6月底在阿里巴巴开始实行。
国庆节期间，马云又带着淘宝所有高管到西安，参观秦始皇兵马俑，“让大家从传统文化中感受、体验那种一统天下的气势”。而淘宝正承担着阿里巴巴扩张的重任，其交易量2008年全年有望超过1000亿元。10月8日，阿里巴巴宣布未来5年对淘宝追加投资50亿元人民币，打造所谓“大淘宝”。淘宝网总裁陆兆禧对《中国企业家》说，“现在的淘宝网，已经成为涵括eBay、Amazon、沃尔玛三者优势的综合平台。”
你也可以把马云10月底启动3000万美元的全球推广视为冬天里的进攻，但他认为这是“慈善行为”。“这种投入对于中国经济和阿里巴巴的中小企业客户都是救援式的，这时候我完全可以恶狠狠收费的，但责任感就是在危机的时候体现的。”
最终，马云在世界经营者大会上提出了一个新概念：“从传统的工业文明走向一种新的商业文明”。他预测，这次金融风暴之后，以诚信、透明化、责任为特征的新商业文明将会诞生。而阿里巴巴将在C(消费者)2B(网络卖家)2B(产品供应商)2S(电子商务服务提供商)之间搭建一个产业链，据说它十年后将超越沃尔玛。
“这东西太大了，我想通过几年努力，把它做点东西出来。”马云期待几年后众人惊呼，“啊！你在做这个？”
马云应该感到庆幸，他没被树立成雕像——曾鸣说，“如果阿里巴巴或者马云没什么故事可讲了，就变成一个成熟的商业环境中一个标志性建筑而已，立在那儿，大家天天经过也没什么感觉。”
尽管这两年学习道家哲学、佛家思想，在海南三天“禁语”，在道观里抄写经书，“对人、对社会、对文明、对灵魂这些兴趣越来越大”，但马云还是有很多东西放不下的，也不表明阿里巴巴就成为不再犯错的公司。“只是你到了这个阶段，人文的关怀、终极的思考一定要跟得上，不然底蕴不够了。”
悟道的马云也并不凌虚蹈空，“不管你飘得多高，你必须站在地上”。“真正的企业家，既要对宏观大局有前瞻性的理解，也能撸起袖子跟人家拼刺刀，没有这两点做不出来，某种意义上马云他们都是双重身份的有机融合。”曾鸣说。
最后要说回我们的影响力。马云坦承，“今天我们在电子商务和互联网业有一些影响力，但是跟整个社会的影响力来讲还有很长的路要走。”
马云似乎已经“灵魂半出窍”，他希望自己的退休做得完美。
在京都，马云问稻盛和夫的最后一个问题是，您退下来之前做了多长时间的准备，做了哪些准备？
于是，共进午餐时，稻盛跟马云又有了这样一段对话：
“你也考虑到自己几年之后要退到二线的情况吗？”
“那当然。一个人不为未来做准备，你很难做好今天。为自己负好责任，你才能为别人负好责任。”
“你现在还年轻，未来还很长呢。”
“有一点要想清楚，人活着为什么？当想清楚人要去哪里的时候，其实没有早晚之分。”
“这很深，非常有道理。”
3. 颠覆沃尔玛？
尽管阿里巴巴几大业务蕴含颠覆沃尔玛的潜能，
但其现金牛业务B2B却必须经受这轮寒冬的考验
文 ｜ 本刊记者 林涛
这个冬天，对于阿里巴巴集团的五家子公司——B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件(所谓的“达摩五指”)来说，五味杂陈。
感受到寒意最浓的无疑是阿里巴巴上市公司(1688.HK)。外贸型经济陷入困境，大批中小企业倒闭，这是阿里巴巴从未面临过的严峻局面。马云再提前预感冬天，眼前的衰退却不可避免。其第三季度财报已经缩水，净利润(3.086亿元)首次出现环比下降(22.2%)，最终如果曝出全年业绩下滑也不令人吃惊。
支付宝却正处在春天。它已经是国内最大的网络支付平台，今年可望达到1800亿元流水。未来3年，马云希望数字达到1万亿元。不过支付宝的风险在于涉及高度敏感的金融业，一旦出现漏洞，后果不堪设想。不久前，信用卡套现风波就让支付宝大大紧张了一把。
淘宝网毫无疑问正处在旺盛生长的夏季。作为集团旗舰，2008年上半年淘宝交易量达到413亿元(日均交易额过3亿元)，全年有望超过1000 亿元。有8000多万注册会员在淘宝购物，其在线商品超过2亿件。9月，淘宝单月交易额突破百亿元，马云在内部邮件里称，仅依靠广告收入，淘宝已实现当月收支平衡。
中国雅虎和口碑网在今年被合并。2005年，马云驻扎北京一年调教这家“娇生惯养坏脾气养了一身的公司”，结果遭遇了近年来最大的挫折。 2007年，马云坚决将中国雅虎与美国的脐带斩断，“不是我自己的技术，不是自己拥有源代码的技术，全部停下。”马云在公司内部怒吼，“谁要再讲雅虎的技术，我开除他。”与口碑网合并后的中国雅虎定位于生活服务，其搜索技术何时用于电子商务尚需期待。
“我的旗舰是在变的。一开始B2B是我的旗舰，达到一定时候他需要换导弹，退下来。淘宝今年做第一了，再过段时间支付宝做第一了。过段时间B2B导弹装好了，上来。”马云这样形容不同子公司的变化。
2008年以来，“组织部”频繁调动五大业务高管，试图整合成一个超级电子商务生态圈：淘宝的C2C和B2C业务是核心，支付宝、阿里软件、雅虎口碑属于B2S，从而构成所谓的“C2B2B2S”。9月，提出“大淘宝战略”，改造底层架构(Top Inside)，引入更多ISV(独立软件供应商)，制定物流标准等。11月，集团又与B2B、支付宝业务中层轮换，目的是打通各个平台之间的应用，比如共用信用评价体系，支付体系能进入B2B等。
更惹人想像的是，淘宝还开放API，由阿里软件提供后台IT支持。阿里巴巴2008年中报里披露，“协同销售阿里软件外贸版的其他营业外收入为1510万”。
最受考验的仍然是现金牛B2B。为了帮助上千万的中小客户过冬，阿里巴巴推出一系列措施，包括降低“金牌供应商”会员费，新推出产品“出口通 ”，继续拓展海外市场。上市公司CEO卫哲出任“阿里巴巴中小企业发展计划执行小组”组长，被授权可调动各子公司人员、资金、产品各项资源。
10月底，阿里巴巴的品牌广告出现在CNBC、CNN、FOX等美国主流电视台的黄金(182,-2.21,-1.20%,吧)时段，斥资3000万美元在全球大规模推广，随后这些广告还将出现在Yahoo、Google、Facebook等主流网站上。卫哲解释，让中国供应商找到美国零售商正是此轮推广的一个主要目的。
11月11日，马云出现在东京，和孙正义一起出席了日本阿里巴巴举办的面向日本企业的大型说明会。今年5月，阿里巴巴与软银合资成立日本阿里巴巴，从明年起正式推出“ETC”(日本出口到中国)项目。COO孙炯对《中国企业家》说，其目前的主要任务就是将日本大量中小企业的产品推介到中国市场，而这些日本商品将会出现在淘宝网上。
在日本，马云第一次抛出“新商业文明论”，“阿里巴巴战略、大淘宝战略，我们一切都围绕着这个生态系统的建设。商业文明的建设就是诚信体系、生态链、分享精神的建设，还有所谓的全球化眼光和责任感。”
他的假想敌是年销售收入近4000亿美元的零售巨头沃尔玛。
在这次经济危机中，追随沃尔玛大规模工业生产的模式已经显示出弊端，中国制造商一旦订单减少，纷纷倒闭。阿里巴巴首席参谋长曾鸣说，“阿里巴巴的B2B、淘宝哪一天打通之后，可能将形成一个新的产业链，从传统的工业文明走向一种新的商业文明。”
“未来中小企业根据客户需求个性化定制，通过淘宝销售，通过B2B完成采购跟其他的配套服务，这个全新的生态环境，就是我们想像中的那个最大的图。”
据说马云已经有了一个打败国际竞争对手的具体时间表：“超过亚马逊和eBay我们是有信心的，然后在这个基础之上，跟Google长远去抗衡我们也是有信心。如果这两个超越的话，自然就超越了沃尔玛。”
“第一步是5年，第二步是10到15年。”
4.马云对话稻盛和夫
人的问题
——马云对话稻盛和夫
马云向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人性的关系，
人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？
2008年10月28日，京都，日本京瓷公司总部会议室。马云(44岁)和京瓷创始人、京瓷名誉会长、“盛和塾”创办人稻盛和夫(76岁)做了一次对话。
在日经BP社驻北京记者田原真司先生的帮助下，《中国企业家》记者被邀请见证了这次中日顶尖企业家之间的交流。《中国企业家》2003年9月所做的封面报道《中日企业对视》有了新篇章。
1985年，马云看到的第一本企业经营书籍是松下幸之助传记，他明白了客户和服务的重要。他向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？这是过去一年来他反复思考的问题。40年间创办了两家世界500强的稻盛和夫，十年前皈依佛门，其“敬天爱人 ”的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。马云觉得，前辈“真正的洒脱，在做人的境界上花很多精力”，给他树立了榜样。
看懂人性
马云：我对稻盛先生一直很敬仰。今天看了京瓷公司所有产品的介绍，我心里感触很深。我觉得我们早就应该安排时间见面，因为很多事情是我最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。
稻盛和夫：我看到你写给员工的信(《冬天的使命》)，在这种不景气的时候号召员工，我觉得你对整个世界经济的洞察力，还有应对的方式是非常合适的。我本人是以电子制造业为主，对互联网不太了解，但你的公司，阿里巴巴搞电子商务非常成功，也非常出色。
马云：谢谢！阿里巴巴到今天为止九年，我一直不敢用成功两个字，因为跟稻盛先生比，跟任何一家日本长期发展的公司比，九年几乎是刚刚开始。所以每次提到成功，我心里面都会感觉有麻烦出现——我比较怕成功，我觉得互联网的历史才刚刚开始，阿里巴巴的历史也是刚刚才开始……
稻盛和夫：创业的经过非常感人。你的创业过程跟我们京瓷创业比较类似，虽然创业的地方和时代是不一样的。我认为我是比较幸运的，我本身也没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。我在五十多年的经营过程中，在世界经济这么混乱的情况下，我一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了现在。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。
马云：我听了以后觉得很有意思。刚才您讲的话正是我心里想表达的，我觉得自己也很有运气，我考了两三次重点中学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录取我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会上最好的，为什么我有运气走到今天？我觉得我们可能是看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。
尖峰时刻
稻盛和夫：我想现在整个经济的大危机，正是因为人们盲目追求欲望所导致的结果。我想这样的一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚“谦受益满招损”，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保持谦虚的态度，这是非常重要的。
马云：我非常同意。其实我觉得天下没有完善的制度，无论资本主义、社会主义，各个社会制度都不是完善的，但是人性，人的本性必须超越外部的环境，也必须不断地把自己安定下来看清楚自己。
我在去年有强烈的感觉，人是很容易健忘的。阿里巴巴尽管没有多少年，但是我们经历了不少的灾难。我看到了1997年的亚洲金融风暴，我也看见了整个互联网2001年、2002年的网络泡沫。去年已经很明显地感觉到人们又忘掉了这些，所有的投资者跟你讲你的钱可以赚多少倍，所有的小企业在考虑在股票上赚钱，而不是做自己实实在在产品的时候，你知道这个世界已经在发生变化了。其实不是时代变了，是人性已经被欲望拖到了一个危险的边缘，所以我坚信这个灾难是一定要来的。所以我们在去年年底就做了准备工作。
面对这样的经济情况，要处理这样的问题，我自己有两步。第一，中国有一句话叫人定胜天。这个“定”不是一定的“定”，是镇定的“定”，人要镇定下来，是能够应付各种各样的灾难。也就是说在所有人头脑发热的时候你必须镇定冷静下来，所有人恐慌的时候，不能恐慌。第二，任何一次商业危机，都是一家伟大公司抓住机会的时候，最优秀的机会一定在危险之中。我们九年的企业经历过几次危机，当然这次的危机是一百年才一次碰上的危险，也同样是一百次才有可能碰上的成长机会。我是充满着期待，希望把这次危险变成一个机会。我从来没有像现在一样，那种既看到危险又看到机会的兴奋状态。
稻盛和夫：对于危机，还有一点非常重要的就是企业必须有它的现金储备。也许华尔街的人对我不太感兴趣，因为我本身在公司中储存了很多现金，有了非常雄厚的积蓄之后，再有危机，也有体力能够维持住，而且能够找到机会，更能发展下去。
马云：我非常同意。我相信稻盛先生的很多观点，我们两个都属于创业者和企业家。企业家很重要的是远见，看到别人没看见的东西。前几年我花最大的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司，而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒你就有机会成长。经济好的时候我一定开始融资，形势不好的时候我开始投资。我永远坚信公司里要放下足够的现金。不管别人怎么笑我，我还是把现金放在那儿。我有一个原则叫阳光灿烂底下修屋顶，不能下雨天去修。面临今天这样的经济危机，对我们最大的挑战就是考核我们的原则。我们不仅仅是想自己活下来，还要帮助几千万中小企业客户活下来，要帮助员工在最困难的时候还能够有激情更努力工作。这是我今天所面临的挑战，也是面临的最大乐趣。
经营哲学
稻盛和夫：我在日本有一个经营组叫盛和塾，海内外有五千多家中小企业参加，主要是学习经营哲学和人生哲学。盛和塾在中国的无锡有事务所，在天津也有学习会，你要感兴趣的话，可以进一步协商。
马云：我是老师出身，喜欢探讨成长的方式方法，我十几年的创业管理经验不用于分享那是一堆废物，越分享越值钱，越分享越珍贵。我后天回国，就是成立阿里巴巴商学院——培养未来创业者的大学。我自己马上又要成立一个阿里巴巴湖畔学院(湖畔花园是我创业时的公寓)，目的是要帮助无数的中小企业老板、总经理们沟通交流做人、做事的原则和道理。我知道盛和塾，其实我们的思想和出发点是一样的。
我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。
稻盛和夫：我想你这个过程是特别出色、想法特别好的。人们在每个成长过程中最终还是涉及到人的问题，走到探索人的阶段，所以学习宗教也好、哲学也好是非常重要的事情。你刚才也谈到杰克·韦尔奇，包括哈佛商学院，很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层理解。
美国现在是走下坡路了，中日企业以后的关系越来越重要了，应该比过去更进一步扩大交流、开展合作。
马云：这次的金融危机对中国和日本都是很好的机会。我相信自己的判断，以美元为中心的世界经济体系将会有很大的变化，日元、欧元、人民币都将成为主
据说马云已经有了一个打败国际竞争对手的具体时间表：“超过亚马逊和eBay我们是有信心的，然后在这个基础之上，跟Google长远去抗衡我们也是有信心。如果这两个超越的话，自然就超越了沃尔玛。”
“第一步是5年，第二步是10到15年。”
稻盛和夫之经营（转）
一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世人的尊敬了，稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求至高财富——提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。
答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。
给工厂带来生机，也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
地头力决定一个人和一个企业的兴衰
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。
谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的神灵”呢?稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
人生或企业成功 = 能力 × 热情 × 突破性心智
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果;自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为-100—+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯;有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而且还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。
他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
这就是稻盛和夫诠释的创造力了：需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。
解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的变形虫组织。京瓷公司有1000多个变形虫组织，利润中心下沉，意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
释放地头力——“发展就是不断地建构和解构”
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存;当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。
“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化;二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成一个“变形虫”;而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散，这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好地锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来有经验和文化的冲突，常常对同一件事的认识不一样。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷的变形虫组织，则把不同立场和见解，消除在现场。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。原始出处：《数字商业时代》
答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。
给工厂带来生机，也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
地头力决定一个人和一个企业的兴衰
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。
谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的神灵”呢?稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
人生或企业成功 = 能力 × 热情 × 突破性心智
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能;“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素;“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果;自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比用有先天资质的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为-100—+100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就会有180度大转弯;有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而且还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之中，就不会有持久的热情和到位的思维。
他一再强调：“我希望人们铭记这个‘神秘预言’，人生与心意一致，强烈的意念将以一定的现象表现出来。”
这就是稻盛和夫诠释的创造力了：需要有极其敏锐的头脑和极其柔软的心，需要用神经、眼睛、身体、耳朵、嗓音去全然地敏感，去觉知并跟随一刻接一刻的真实，才有可能抓住那个“神秘预言”。
解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套独特的变形虫组织。京瓷公司有1000多个变形虫组织，利润中心下沉，意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。
释放地头力——“发展就是不断地建构和解构”
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存;当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。
“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化;二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性;三是培养“地头力”人才。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成一个“变形虫”;而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散，这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好地锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来有经验和文化的冲突，常常对同一件事的认识不一样。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷的变形虫组织，则把不同立场和见解，消除在现场。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。原始出处：《数字商业时代》
星期日, 一月 11, 2009
星期四, 一月 08, 2009
我在《中国经营者》栏目学到的事（转）
这篇文章刚看了几句，就想起了一个人，不是罗振宇，而是一个朋友，一个好朋友。他的行文，他的说话，也是这样的风格。不知是他像罗振宇，还是罗振宇像他。谦虚，可爱，随性，幽默，让人回味无穷。看到这篇文章，朋友的音容笑貌仿佛就近在眼前了。
我在《中国经营者》栏目学到的事
2008—9—17
作者：罗振宇
成为《中国经营者》栏目的主持人，对于第一财经和我来说，是由偶然因素促成的小概率事件。
不过，当时第一财经是“救急”：吴晓波老师在这个岗位上因病中辍，急于寻找一个替手；而对我，则是“救穷”：早在两年前就已经暗自发愿，向主持人转型，做一档以坦诚交流和个性化表达取胜的财经电视栏目，只是一直苦于没有合适的平台。所以，第一财经的各位同事向我稍一试探，立即心下大喜，一手摁住，不让他人再窥此脔。
苏东坡有句诗：“老去簪花不自羞，花应羞上老人头”。反复吟诵，足为所有年长貌丑又心怀虚荣者戒。
我的“主持梦”和俊男靓女们的“明星梦”自然大有不同。午夜自省，也确实没有什么虚荣的成分。究其原委，大概有两个动机：一方面是因为有些话不吐不快。在十年的媒体从业经历中，我通常身处幕后。工作中常用的心法，就是力求“灵魂附体”到主持人身上。遇到配合不默契的主持人，难免有半身不遂之叹。附别人之体，哪有自己赤膊上阵来得痛快？
另一方面，近年来我有一个越来越深的感触：就学习效率而言，青灯黄卷读书远不如云山雾罩聊天来得快。当然，和高人聊天尤其快。《中国经营者》恰好就是这样一席“往来无白丁”的盛宴，颇合我在知识上既懒惰又贪吃的个性。前两任主持人方宏进和吴晓波，都在各自的业界成名日久。如果不是抱持一种学习的心态，只怕很难有勇气踏上这次“续貂之旅”。
您在这本书里看到的大部分采访都出自两位前贤的手笔。忝为现任主持人，能奉献于此的，仅仅是一些学习和思考的心得。
我在《中国经营者》学到的第一件事是“慎重”。
据说在南非有一位业界顶尖的钻石工匠，拿手的活计就是为钻石毛坯开第一刀。这一刀在很大程度上将决定这枚钻石的价值。有一次，他拿到了号称世界第一大的钻石原坯，傅殚精竭虑地想了一个月之后，才鼓起勇气下刀。第一锤下去，自己却昏了过去——实在是太刺激了。在采访现场，每当摄像冲我举手示意可以开始的时候，我多少就体味到了那位工匠下刀时的心情。一个媒体人，尤其是以采访嘉宾为主要工作的媒体人，如果没有这种如履薄冰的心态，用我的一句玩笑话来说，就是“不好好吃祖师爷赏的这碗饭”了。
在媒体世界里，悠悠万事，唯此为大。当面对一个活生生的人的时候，其实有无数种采访路径铺陈在你的面前。其间的区别，有的南辕北辙，需要果敢的价值观判断；有的隐秘幽微，需要细心精巧的采择。因为稍有不慎，采访的效果就往往失之千里、判如霄壤。
东临碣石，海涛连天。我们面对一个采访对象的时候，他也在调动所有的人生阅历面对媒体。要是看不到此中的壮阔，何必到此一游？
我在《中国经营者》学到的第二件事是“史观”。
前任主持人吴晓波专治当代中国企业史，成就斐然。遗风所及，也就决定了《中国经营者》栏目的大历史观。
什么样的企业有被记录的价值？规模？业绩？热点？魅力？都是，但又都不尽然。
我们总是试图突破当下意义对媒体的困扰，总是在想：五年、十年之后再来回首中国企业史，《中国经营者》栏目的每一期节目能否呈现为一部“纪传体”的信史？这样的自我期许，也自然就带来了对自己“史德、史识、史才”的严格考问。
我们相信，中国特色市场经济体系终有建成的一天。而此前所有企业个体的成败利钝，都多少在那幅宏图中留下一些斑驳的贡献和印记。我们要做的，就是猜想那些未来的印记，再倒回来，在今天的诸多事实中找寻它在历史中的根系。历史最积极，最宽容。因为在它的面前没有成功和失败，只有收获不同。
“你有责任分享你的价值，因为你今天所做的有可能被载入历史”。每当我和采访嘉宾谈到这一句的时候，都能看到对方敛容正色的敬畏。
媒体都是易碎品？我才不信这个邪。
我在《中国经营者》学到的第三件事是“跟随”。
感谢第一财经，从来不用收视率之类的无聊标准来考核栏目的价值，因此我们也就省却了许多哗众取宠的心思。而在所有的哗众取宠的小动作中，最难分辨的就是“质疑采访对象”的主张。因为它似乎有着天然的道德优势和假想的民意基础：看着采访对象在主持人的咄咄进逼中丢盔卸甲，岂不快哉？
在西方新闻史上，普利策、赫斯特等诸位大众媒体英雄都是凭借向强势团体的挑战而胜出的。据说有一位财阀质疑普利策报道不公：“我犯了什么罪？”普利策答曰：“你犯了有财有势罪。”
大众媒体的这种姿态，到底是为了商业利益还是社会公正？这是一个见仁见智的问题，暂且不论。问题是，中国到底需要什么样的媒体立场？是理性的还是感性的？是否定性的还是建设性的？如果一定要感性、一定要否定，刀锋所指又应为何物？一个猎人如果空手而归，就应该自认失败，而不是把所有的子弹都倾泻向草丛里无辜的兔子。
经济学家茅于轼曾经大胆言之：“改革开放以来的财富增加都应该归功于企业家。”话虽偏颇，但并非无理。“改革之前也有工人农民，为什么财富那么少？现在就多了一个企业家，财富就蓬蓬勃勃地创造出来了。因为是企业家把劳动，资本，技术，市场等要素，以最有效的方法组合起来，以最低的成本生产出社会最需要的产品。这种组合要素的任务是企业家完成的，不是工人农民或知识分子所能完成的。”
“理性、建设性”，是《经济观察报》创刊之初就写在报头上的自励格言。还记得当年看到这五个字的时候，我感受到的震撼。年深日久，依然醒目。
在当前中国，企业家价值还远远没有被足够尊重，它对中国崛起的巨大作用还值得想象和期待。因此，认同、尊重、呈现企业家的价值，是《中国经营者》栏目的预设立场。
在这个栏目里，没有面对面的质疑，我们只是试图绕到采访对象的身后，蹑足潜踪地跟随，充满悲悯地感受他的困境、欲念、狂喜和自得。让所有的观众看到并思考。
在这个栏目里，也没有赞赏和谀辞。我们尽可能避免浅薄的是非判断。他们在创造历史，他们终究会有东西留下来，不管是对是错，也不管你是否记录。
历史就是如此有趣。有时候我们不得不在细节中寻觅它的光彩，有时候我们不得不通过人性来映照它的轨迹。因为惟其如此，历史才有可能深刻。
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