但是人类发展，尤其是在商业活动、企业活动当中还有很多不确定的知识，中国的教育制度如果说有一个缺点，就是在确定性知识的传授我们是在世界可以名列前茅的。我在美国读书的时候，凡是中国学生修的课很多老外都不敢来修，看到中国同学很多他就不来了，他修不过你，但是轮到长期性以后，要想象了，要处理没有确定答案知识的时候，中国的学生某种程度，亚洲的学生要差人一筹，这个事情在有些领域不重要，因为有一些是不确定型知识领导的，你只要有一些可靠的基本功你就可以做出很优秀的成绩，但是根据史玉柱和大量企业的管理，企业家的工作来看，看来不是这样的，它会更多地依赖于不确定性的知识，它没有公式可以套，70层楼的到底需要多少相关的东西来配合，没有一本书、没有一本一门课，没有一个论文来给你确定性的答案！你要在时间不够长的演化过程当中学习，要从很多人中间来落马、失败，伟大的理想破灭，要从这里面来学习。学习的重点就是不确定的知识。
刚才讨论到大飞机，我相信将来中国造大飞机这条路主要的困难不是确定性的知识，中国的工程、基础科学不能说打造世界一流，但是也是相当地好。如果要有问题的话，那是跟我们这个房间里大家关心的问题有关，就是在一个不确定的环境当中经营活动怎么样，融资活动怎么样，市场活动怎么样，战略组合怎么样，所以说世界上才会分出商学，它的重点还不单单是一门门分门别类的课，而是这些分门别类的知识怎么样来综合起来用。在前无古人当中，刚才讨论当中已经积累了很多信息，不管用什么语言，我们知道我们所处的环境前无古人，一个产品可以全球分工，从来没有遇到过这样的，你现在拿出一部手机，你说是美国的？里面有很多国家的东西兼合在一起，如果以前工业都是实施老福特的工业，中国人要杀进去是很困难的，我到现在还喜欢看福特的博物馆，他又开矿，又炼钢，又做引擎组装，原材料变成汽车72小时而已！这叫众向一体化，72年代有铁路、有工厂、有矿山、还有销售，这样的打法只有中国50年代国家工业化去应对，就是集中国家的力量去对付，但是今天的世界不同了！今天的世界是每一个产品都是全球分够的！
星期日, 五月 20, 2007
巅峰对决：惠普模式挑战戴尔模式（转自2007年05月18日 17:01 新浪财经）
惠普、戴尔和IBM的王位之争由来已久，而最近尤以惠普和戴尔之间的龙争虎斗更为抢眼。
2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克·赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。
事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的3.9%提高到4.7%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的14.9%提高到15.3%。
对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。
一、惠普模式Vs戴尔模式
在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。
不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。
二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。
1、戴尔的直销模式
戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。
对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。
一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。
戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。
正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。
2、惠普模式
惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。
近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。
另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。
但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。
在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。
那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。
惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
3、小结
由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！
二、剖析惠普的管控之路
1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路
客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。
华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。
第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。
第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。
第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。
由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。
事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。
2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控
在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。
在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特·休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。
惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？
针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。
三、放眼未来
虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。
其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！
2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克·赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。
事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的3.9%提高到4.7%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的14.9%提高到15.3%。
对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。
一、惠普模式Vs戴尔模式
在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。
不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。
二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。
1、戴尔的直销模式
戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。
对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。
一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。
戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。
正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。
2、惠普模式
惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。
近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。
另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。
但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。
在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。
那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。
惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
3、小结
由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！
二、剖析惠普的管控之路
1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路
客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。
华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。
第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。
第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。
第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。
由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。
事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。
2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控
在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。
在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特·休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。
惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？
针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。
三、放眼未来
虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。
其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！
星期五, 四月 06, 2007
黄仁勋 Jen-Hsun Huang(转贴）
尽管在全球显卡芯片业已是领袖人物，但对于大多数非游戏爱好者来说，不管是黄仁勋(Jen-Hsun Huang)，还是他的Nvidia，都是相当陌生的名字，至少远不如英特尔那么耳熟能详。
黄仁勋的知名度与影响力，通常源于美国《财富》杂志2001年推出的《40岁以下的40位富翁》，因为这里有一个有趣的巧合。
这一年，《财富》打破常规，上榜的富翁不仅有企业家，还是各路明星。黄仁勋以5.07亿美元的身价，排在这个榜单的第12位，第13位刚好是大名鼎鼎的篮球巨星迈克尔•乔丹，身价3.98亿美元。巧合的是，黄仁勋与乔丹刚好同年同月同日生，即1963年2月17日。乔丹的知名度托起了黄仁勋。
在这个40人榜单上，只有两名华人。黄仁勋成为继雅虎的杨致远(以7.21亿美元排在第8名)之后，当之无愧的华人IT英雄。而黄仁勋在硅谷乃至全球IT界的影响力，并不在杨致远之下。而且，其公司的成长速度也不亚于乔丹之美称，堪称“IT飞人”。
黄仁勋不仅是Nvidia的创始人，还一直担任首席执行官。在他的率领下，Nvidia从1993年一家IT业的无名小卒，只用8年时间，即到2001年营业收入就突破10亿美元。而其芯片出货量从100万枚到1亿枚，只用两年多时间，速度远远超过英特尔，成为全球增长最快的半导体公司。
不仅如此，黄仁勋提出，Nvidia的显卡芯片每6个月功能翻一倍，而且说到做到，比英特尔的摩尔定律快三倍，成为显卡芯片业的“黄氏定律”。其新版的GPU(亦称图形处理单元)已经集成1.2亿多晶体管，比英特尔奔4几乎多一倍。从好莱坞的《金刚》、《蜘蛛侠》等电脑特技特效，到美国航空航天局的火星探险，背后都是Nvidai的专业图形芯片支撑，而不是来自英特尔。
黄仁勋不仅是一位身怀绝技的工程师、满腔热情的科学家，他还是集创业者、创新者及企业家于一身的IT英雄。正是在他的运作下，Nvidia不仅成功地打破了英特尔的大集成战略，活生生开辟出细分的显示芯片市场，还成为无可争议的行业领袖。而且，其发展的势头之快之猛，令英特尔及所有对手都肃然起敬，严阵以待。
黄仁勋以一个普通的华人，成就了一个经典的美国梦。但是在这个令人羡慕的美国梦背后，有着令人难以想象的挫折与艰辛。
在坏孩子堆里长大
黄仁勋的父亲是一位化工工程师，母亲是一位老师，教少儿英语。黄仁勋回忆说，母亲外语并不好，买了一本韦伯字典，天天背单词。虽然家境不太宽裕，但黄仁勋9岁之前还算一切顺利。
9岁那年，黄仁勋的父亲出于教育方面考虑，决定把他与哥哥送到美国去，交给当时已在美国华盛顿州塔克玛市落脚的舅舅。据黄仁勋后来回忆，当时父亲与舅舅根本就没见过面，而且因为工作繁忙，经济困难，黄仁勋父母都没有同行，惟一能在路上照顾他的就是比他大一岁的哥哥。
两个外语结结巴巴的中国孩子，由此被空投到了人生地不熟的美国。接下来的场景很容易让人想起一些苦难电影。两个孩子茫然地站在芝加哥国际机场，不知道怎么转机，于是哥哥叮嘱弟弟留在原地看行李，自己强装成大人一样，连说带比划地去找人询问。近一个小时之后，哥哥才问明白，然后带着弟弟搭上前往舅舅家的飞机，但是舅舅家的情况根本没有父亲想象中那么好。事实上，舅舅家已经多一口人也养不起。
就算再苦再心疼，黄仁勋的父母也不同意两个孩子回国，于是就托关系，将他们两个安排到了肯塔基州一所乡村寄宿学校。这个所谓的乡村学校，其实更像一个坏孩子教养院，一个600人的村子里，有300人上学，每个人都有刀。黄仁勋的室友就是一位全身刺青的家伙。
黄仁勋有一次在接受《今日美国》采访时回忆说，自己与哥哥正处于淘气的年龄，经常爬房顶钻窗户，偷吃糖果等，跟着教养院那帮孩子，他们学会了所有的脏话。“所有人都抽烟，所以我也抽。”
这段岁月锻炼了黄仁勋的领导力与适应力，因为他不仅能与大他7岁的、浑身刀疤的室友和睦相处，还能教他怎样读书。而他自己经常在学校要求所有人做礼拜的时间，躲到衣橱里，等大家都走后独自看书。
为了谋生，哥哥在附近一家烟草农场干活，弟弟放学后负责清扫男生宿舍，包括厕所。由于经济困难，两个孩子想念父母时，只能把想说的话录成带子，寄回家中。这样的日子持续两年。
黄仁勋后来说，这两年他上了危险的一课，自己不仅没有变坏，而且学会了独立、适应与坚强，对他后来创立与经营Nvidia，都有帮助。
中国孩子的天赋
1974年，黄仁勋的父母终于移民到美国俄勒冈州，一家人再次团聚，黄仁勋也很快开始了他人生中的第二课：专注与竞争。
回到父母身边后，黄仁勋不仅有机会上正规学校，还有机会打乒乓球。他像同年代的许多中国孩子一样，在异国他乡喜欢上这项运动，几乎每天放学后都到位于波特兰市区的一个俱乐部打球，而且成绩不错，还曾被当地的《运动画报》报道过。
黄仁勋的球越打越专业，开始参加各种比赛，渐渐领会了竞争与专注。在2004年接受《旧金山纪事报》采访时，黄仁勋曾回忆过这一过程。
“13岁那年，我第一次有机会打美国乒乓球锦标赛，但是等我到了拉斯维加斯，我的心就不在比赛上了。这个城市太美了，我一晚上根本没睡觉，也没为比赛做什么准备，就沿着商业街来回游逛。第二天比赛输得一塌糊涂，具体怎么输的，一点也想不起来。直到今天，我还后悔没有集中精力比赛。”
黄仁勋喜欢总结，他回忆说：“我回去之后就不停地反思，后来发现自己输就输在不专注。”
有所思，有所进。黄仁勋开始以专注的态度对待乒乓球，乒乓球也给了他适当的回报。15岁那年，他在美国乒乓球公开赛上获得双打第三名。
黄仁勋差点成为职业乒乓球运动员，而这一点就差在学术上。黄仁勋说：“我喜欢乒乓球运动，但我一直更喜欢学术。”
黄仁勋这句话是有据可考的，因为在接受乒乓球专业训练的同时，黄仁勋不仅没有放弃学业，反而比一般人学得还好。他15岁在乒乓球比赛中得奖后，马上挂拍。16岁那年就考上了俄勒冈州立大学。在那个年代，中国大学里正时兴“少年班”，聚集着一批被誉为“神童”的少年大学生。
职业规划的关键选择
在勒冈州立大学，黄仁勋主修电子工程。一方面是因为黄仁勋喜欢技术，另一方面个人电脑时代即将开启，英特尔已创业10余年，微软也有5年历史， IBM如日中天，苹果即将推出MAC电脑，电子专业的前景在美国已相当光明，相当诱人。
通过4年学习，黄仁勋不仅收获了扎实的专业知识与技术，足以成为一名优秀工程师，还在勒冈州立大学工程实验室，结识了第一位女友，也是现在的妻子Lori。而当时的黄仁勋刚刚20岁。
Lori在一次接受采访时说，她之所以答应嫁给黄仁勋，因为黄仁勋许诺，他到30岁会拥有一家自己的公司。还曾有人专门就此事向黄仁勋求证，他没承认，也没否认。
1983年，黄仁勋大学毕业。电子工程专业的前沿阵地在硅谷，所以黄仁勋毕业后毫不犹豫地搬到硅谷，并应聘AMD公司开始了职业生涯，黄仁勋顺理成章地成为一名芯片设计工程师。
在担任芯片设计工程师期间，黄仁勋有机会接触到芯片业前沿技术，但更有价值的还是在一堆博士中间，聪明的黄仁勋发现了自己有诸多不足，必须深造。
1984年，即工作第二年，黄仁勋就开始留意各种深造机会，刚好当时在IT界享有盛誉的斯坦福大学推出一个合作项目，允许他全职工作的同时，利用业余时间进修电子工程学硕士学位。
黄仁勋马上报名。经过长达6年的艰苦努力，1990年，他终于如愿以偿，成为斯坦福的电子工程硕士。但这个硕士学位还远远不是黄仁勋6年中最大的积累。
1985年，仅为AMD效力两年之后，黄仁勋跳槽到另一家电脑芯片制造商LSI Logic。LSI Logi并不专注于微处理器开发，而是更偏向于芯片的图形处理功能，在专业角度上与硅谷著名的SGI更接近一点。
这一年，在IBM和苹果的推动下，个人电脑已经开始风起云涌；英特尔的格鲁夫与摩尔面对日本半导体厂商的激烈竞争，决定彻底转型，专攻个人电脑微处理器，踏上电脑芯片霸主之路；微软的DOS刚刚流行，距Windows95还有10年。
而在图形芯片市场，还是一片混沌未开的感觉。因为当时就连对图形处理要求最高的游戏机与工作站，也都未进入2D时代；后来成为Nvidia最大对手的ATI，这一年也刚刚创业，而据其创始人何国源介绍，他之所以选择做图形处理器，只是因为这个行业门槛低，成本小，且竞争少。
年仅22岁的黄仁勋当时刚刚接触图形芯片，对市场一知半解，但有一点他非常清楚，积极准备自己创业。
加入LSI Logi之后，他首先从技术干起，做一名图片处理芯片工程师。但在他用两年时间掌握前沿技术后，马上主动要求调到销售部，并很快以出色的业绩晋升业务部主任、“系统集成芯片”(system-on-a-chip)总负责人等高级职位。
黄仁勋说：“从工程部转到销售部，这是我曾经做出的最佳职业选择，我逐渐学会了产品的设计开发如何与市场结合，因为我意识到，消费者并不关心你从哪家商学院毕业，他们只关心一件事，你的产品对他有什么好处。”
除此之外，在LSI Logi的8年中，黄仁勋还得到很多东西，比如谈判经验，融资方式，团队管理等，几乎都是创业者与企业家所必须的。
屡败屡战的创业
黄仁勋在LSI Logi平步青云，但到1992年底，一个更有挑战性的机会摆到面前。
黄仁勋在为LSI Logi工作的过程中，结识了克里斯(Chris Malachowsky)与普雷艾姆(Curtis Priem)，两人以前都是太阳微系统(Sun Microsystems)的工程师，渐渐觉得应该干一件过瘾的事情，成立一家图形芯片公司。
克里斯与普雷艾姆找到黄仁勋，力邀既懂技术又擅管理且年龄最小的黄仁勋加盟，一起创业，并担任首席执行官。而此时年届而立之年，在LSI Logi干了8年的黄仁勋正摩拳擦掌，准备开创自己的天地，三人一拍即合，黄仁勋担任总裁兼首席执行官，克里斯担任副总裁，普雷艾姆担任首席技术官。
1993年1月，Nvidia正式成立。据说，黄仁勋还把第一天上班的时间定在2月17日，刚好是他30岁生日。不管是有意，还是巧合，黄仁勋兑现了自己30岁成立自己公司的诺言。
在1993年进军图形芯片，这是一个非常大胆但算不上极具开创性的主意。据Bay Area公司图形芯片业的分析师乔恩(Jon Peddie)回忆说：“当时黄仁勋还专门打电话，咨询关于图形芯片市场与未来的走势，我告诉他，这个市场上还没起步已经乱成一团了，现在已经有将近30家公司，你最好别干这个。”
黄仁勋后来对乔恩开玩笑说，那是他没有采纳的最好的建议。
乔恩的说法并没有夸张。1993年，英特尔刚刚推出80586，并给这个系列取名奔腾。这位芯片巨头当时最大的努力就是甩开AMD，至于图形芯片还无暇顾及；SGI仍然只给一些工作站提供图形加速器；LSI Logi也尚未专做图形芯片；已经成立8年的ATI自己仍没什么产品，还在吃代工(OEM)市场；Matrox尚未专做显卡；Rendition(1993年成立)以及后来掀起3D革命的3Dfx(1994年成立)尚未出生。连微软的DOS系统都还尚未一统天下，更谈不上什么标准。
更何况，当时显卡与声卡集成在一起，尚未形成专门的独立芯片市场。可以说，图形芯片市场接近于一张白纸，白得连一个箭头都没有。黄仁勋认为，这是领跑的绝好时机。
黄仁勋费尽周折，拉来风险投资之后，马上组织研发，力图掀起一场革命。1995年，Nvidia终于推出第一款图形芯片产品NV1，但出乎黄仁勋预料，NV1没人叫好。
黄仁勋通过总结意识到，此时的Nvidia还欠缺很多东西。首先，在摩尔定律主宰的IT界，两年时间才开发一款产品，本身就是一种失败。其次，NV1并不是专门的图形芯片，它集图形处理、声卡及游戏操作杆等功能于一体。还有，Nvidia只是一家无名小卒，没有几家显卡生产商愿意跟它走。
最重要的，NV1选择了只有几家游戏机公司看好的正方形成像技术，而其它公司有的选择三角形，有的选择多边形，没有标准，也没有龙头。
参与NV1研发的Nvidia副总裁克里斯回忆说：“我们最大的错误是NV1采取了集成战略，在显卡上集成了声卡、游戏柄等多项功能，而当时的个人电脑市场正力图将三者分开。”
黄仁勋后来也承认，NV1的多项技术都非常领先，但这个产品是失败的，因为主流变了，产品根本卖不出去。
当时最大的主流不是来自3Dfx，而是在整个图形芯片业群龙无首，没有标准的时候，微软推出了Windows95，很快风行世界，成为操作系统的霸主，全球几乎所有软件与硬件开发商都转向Windows95。更重要的是，微软这一年趁机收购一家英国的图形标准公司，利用对方的技术，很快开发出属于微软的图形接口Direct3D标准，支持多边形成像技术，很快号令天下。而英特尔仍在致力于大集成战略，没有意识显示芯片独立的契机。
微软这一招无异于宣布，黄仁勋跑多快都白跑了，因为微软已经确立了新方向。
而此时，Nvidia第一笔风险投资已经花得所剩无几，黄仁勋只能痛苦地宣布裁员。他试图再拉一笔风险投资，但失败了。就在Nvidia揭不开锅的时候，游戏机巨头世嘉递来了橄榄枝。
1995年，索尼还没有推出PS，微软更没有进军XBOX，所以日本游戏机巨头主要就是世嘉与任天堂。当时，世嘉刚好推出一款新游戏机，叫土星，准备用它大战市场。巧合的是，Windows95在日本还没有流行，而土星刚好支持正方形成像技术。更巧的是，NV1附加功能中的游戏操作杆就是以世嘉为模本。所以世嘉就找到Nvidia，请它开发土星游戏机的第二代图形芯片，并给了700万美元订金。真是天不绝Nvidia！
黄仁勋承认，如果当时没有世嘉这700万美元订金，Nvidia肯定早就消失了，但即便有了这700万美元，Nvidia同样差一点消失，因为Nvidia仍然对自己的技术方向执迷不悟，气得世嘉差点解除合同。
更重要的，历经一年多时间研发出来的NV2几乎就是个废品，因为市场上已经有明确的标准，而这款产品与主流格格不入。
颠覆性的TNT爆炸
时间转眼到了1997年，比Nvidia还晚成立一年的3Dfx凭借Voodoo，已经震惊世界，将显示芯片业带入了3D世界。市场上更涌现出近百家显卡公司，其中从事显卡芯片开发的不少于50家。
此时，已经4岁的Nvidia仍在死亡线上徘徊。如果说，过去的4年，Nvidia及整个显示芯片业见识了黄仁勋的顽强与运气，那么接下来4年，黄仁勋向世界展示了他的灵活、精明与凶悍。
黄仁勋发现Nvidia的技术方向不对，马上换掉首席科学家，另请高明，请到后来多次获奖的大卫•科克博士(David Kirk)，并破釜沉舟，组织了一个在显示芯片业最为庞大的研发团队。黄仁勋力求大赌大赢。
Nvidia开始面向主流标准，以高起点开发最高端的图形芯片，悄悄地与最领先的3Dfx展开王者之争。
1997年，经过近两年的默默努力，Nvidia推出了第三代产品，NV3，即Riva 128。这是一款全新概念的显示芯片。因为黄仁勋志在称王，所以只瞄准3Dfx的技术，但坚决不走3Dfx的老路。3Dfx的Voodoo系列采用PCI，Riva 128就大胆采用当时仍处于试验阶段的AGP概念。黄仁勋追求不模仿别人的独创。
3Dfx在明处，Nvidia在暗处，所以Riva 128在显示性能上与Voodoo不相上下，令业界侧目。黄仁勋早在1996年就已亲赴台湾，与众多重量级显卡生产商结成联盟，所以NV3一经推出，马上就能大量出货，而且价格比Voodoo系列低好几成，很快占领了相当份额的市场。与同类产品性能相同却价格便宜，是Nvidia一炮走红的法宝。
黄仁勋又很快推出NV3的简单升级版，即Riva 128zx。而这次升级只是黄仁勋展示凶悍的铺垫。
黄仁勋公开表示，Nvidia将超越摩尔定律，产品每6个月升级一次，功能翻倍。这个速度相当于摩尔定律的三倍。他说到做到，1998年3月，Nvidia推出Riva 128真正的升级版，取名Riva TNT，而TNT则是尽人皆知的炸药，颠覆了IT界畅行多年的摩尔定律，树立了显示芯片业自己的标准。
黄仁勋不是说着玩的。Riva TNT真的成了显示芯片业的炸药，它功能超强，被称为超级显卡，比3Dfx同期推出的Voodoo2功能强许多，至今仍是显示芯片史上的经典产品。
还没等不可一世的3Dfx回过神来，半年之后，即1999年2月，黄仁勋又率领Nvidia推出功能更加强的TNT2，功能上再次远远超越Voodoo系列，成为显示芯片上技术最先进的产品，彻底奠定了Nvidia的高端与领先地位。
3Dfx败局已定，而其它厂商，包括ATI、SIS等，还不足以成为对手。因为黄仁勋没有留给他们跟风的空间，他推出的TNT2既有ULTRA加强版，还有标准版，以及TNTM64及TNT2 VANTA，一 扫高中低端。
结果，黄仁勋只用两年的时间，就颠覆了整个显示芯片业。
收购对手的王者作为
黄仁勋料到对手们肯定会反扑，所以1999年底，他没照常理出牌，而是出人意料地推出全新架构的显示芯片，即革命性的Geforce256，令对手们措手不及，迅速将显示芯片业带入了GPU时代。
1999年1月，Nvidia凭借全新的显示芯片理念与技术，在纳斯达克成功上市。而败下阵来的3Dfx，开始重复Nvidia在1995年前后的错误，即自以为是的封闭开发，结果产品无人问津，公司很快陷入亏损。
2000年12月，已经实力雄厚的黄仁勋以7000万美元的现金及100万股Nvidia股票，将3Dfx收入囊中，成为显示芯片业当之无愧的王者。
在书写了一个创业与颠覆性创新的传奇之后，黄仁勋接下来又创造了一个持续高速增长的神话。
1998年初，Nvidia的显示芯片出货量只有100万枚，而到2002年初，这个数字已经突破1亿，到2004年已经突破3亿枚。
在收入方面，Nvidia只用8年时间，即到2001年收入就突破10亿美元，成为最快达到10亿美元的半导体公司。到2005年，其年销售收入已经超过23亿美元。
不过，对手还是有的。在收购3Dfx之后，Nvidia一统江湖的日子没过多久，由于另一位华人何国源如梦方醒，迅速调整ATI的战略，成为Nvidia新的强劲的对手。而随着GPU功能的不断扩大，英特尔早不敢静观其变，也投入了轰轰烈烈的争夺。
显示芯片业进入三国时代。
2004年底与2006年初，黄仁勋又通过两次精彩的布局，使三国力量的对比再次发生微妙变化，试图将三国时代向双雄时代过渡。
黄仁勋并不喜欢以革命者自居，但他率领的Nvidia确实掀起一场场革命，极大地改变了显示芯片业发展的轨迹。当他回想曲折的革命道路时，既骄傲又后怕。
微软扼杀新生儿
当黄仁勋与两位朋友于1993年创立Nvidia时，显示芯片业混沌初开，没人看好。黄仁勋费尽周折在硅谷才找到两家基金，最后只有一家拿出220万美元，而且半年后才到位。Nvidia前半年的开支只能靠三位创业者的积蓄，搞得年仅30岁的黄仁勋手头很紧张。
像所有具有雄心的创业者一样，黄仁勋起步就想一鸣惊人，出手便推出一款革命性产品。当时业界主流是显卡声卡集成在一起，而Nvidia试图将显示芯片独立出来。并且，主战场定在游戏机，而非个人电脑市场。还有，研发方向推崇QTM技术(Quadratic Texture Maps)，接近于后来的AGP标准。
Nvidia研发人员憋了两年于1995年1月推出的NV1，技术相当领先，虽然仍集成了声卡，但其显示技术已有重大突破。
NV1一出场就赢得不少掌声，但未获得市场喝彩。直接原因在于Nvidia还是无名小卒，当时的显示芯片公司因为没有龙头而都想当老大，不可能跟一个小卒子跑。而且，Nvidia难以吸引台积电等一流显卡与主板生产商，只能找二流甚至三流生产商，产品性能参差不齐形象大打折扣。
Nvidia开局就不理想，更没想到，微软插足将整个显示芯片业搅得局面大乱。
微软给显示芯片业带来两个革命性变化，即标准与市场。1995年8月，微软新版操作系统Windows 95横空出世，其当时凭借无可比拟的优越性，闪电般统一了全球个人电脑80%以上市场。同时，微软通过收购英国Rendermorphics公司，很快制定出一个直接影响个人电脑显卡市场的Direct3D API标准，与Nvidia押赌的AGP标准几乎背道而驰。
Windows 95等于给NV1宣判了死刑，而其掀起市场巨变又压缩了缓刑期。因为Windows 95使个人电脑对图形处理与游戏的功能要求大大提高，一下子把图形芯片的主流市场从游戏机扭转到个人电脑。
世事难料，行业巨变，Nvidia押赌的QTM技术瞬间无人问津，主攻的游戏机市场一夜间从大众变小众。
世嘉只是救命草
从1993年到1995年，日本顶级游戏机厂商世嘉绝对算是图形芯片市场的大户。Nvidia以世嘉为目标客户开发产品，而获得世嘉青睐顺理成章。世嘉请Nvidia为它的土星游戏机开发第二代显示芯片，并支付700万美元订金，这笔买卖让Nvidia死里逃生。
Nvidia1995年推出的NV1与世嘉新推的土星游戏机很般配，所以世嘉才请Nvidia开发NV2。更为关键的是，当时Windows 95及Direct3D标准推出后，还没影响到自成一体的日本游戏机产业。
世嘉对NV2非常关心，因为除了老对手任天堂，索尼也宣布下半年进军游戏机业，而显卡直接决定着游戏效果，所以图形芯片是游戏机厂商的必争之地。世嘉为此专门派公司的图形设计工程师小组到Nvidia协助开发。
通过第一代土星游戏机的开发，世嘉已经意识到Nvidia坚信的QTM技术有缺陷，希望NV2完全突破NV1，采用已经成为主流的多边形成像技术。这样不仅效果好，而且配件成本也低。但Nvidia首席技术官普雷艾姆一意孤行地死抱着QTM技术不放，对市场翻天覆地的变化视而不见，对世嘉工程师小组乃至游戏开发部主管的强烈反对声充耳不闻。
结果，NV2还没有开发完，世嘉就放弃合作，因为市场上已经没人支持QTM技术。
NV2夭折了，Nvidia傻眼了。如果世嘉追究起来，Nvidia绝对从此消失。最终，世嘉强忍怒火，与Nvidia分手而未追究，另找PowerVR公司开发土星游戏机二代显示芯片。世嘉顾及脸面而不愿承认合作失败，放了Nvidia一条生路，Nvidia捡回一条命。
3D江湖新高手
黄仁勋意识到问题严重，但无力回天。此时已到1996年，沉舟侧畔千帆过，显示芯片业快速进入3D时代。
3D就是三维。3D显卡问世于1994年，原来属于杜邦集团下属Pixel System的3D实验室脱离杜邦，推出了第一款用于个人电脑的图形加速芯片，即GLINT 300SX，打开了3D世界的大门。
真正把世界领进3D门内的则是3Dfx公司。3Dfx诞生于1994年4月，由离开硅谷老牌图形公司SGI的斯科特、出身于传媒视觉(Mediavision)的加利与罗斯共同创建。一个与Nvidia非常类似的创业团队，但比Nvidia创立晚一年。
3Dfx也是用将近两年时间才推出第一款产品，即1995年11月面市的Voodoo，其功能超强，支持所有主要接口程序，被誉为“画质精美，游戏速度惊人”，一下子征服了整个显卡业。ATI、SIS等众多显示芯片公司都不得不避其锋芒，转到代工或低端显示芯片市场混饭吃。
Voodoo生逢其时，恰逢微软标准已立，运气超好。1996年和1997年，在Voodoo2面前，市场上所有的显示芯片都不堪一击。受3Dfx影响，显示芯片市场火了起来，ATI、SIS、S3、Matrox、Diamond都一拥而上，为显示芯片业的独立迈出重要一步。 背水一战而后生
3Dfx成为显示芯片业的领跑者，即便是在业内，人们已忽略甚至忘记Nvidia，但黄仁勋没有忘记Nvidia的使命，他用仅剩的300万美元，以一切归零的心态，发起一场震惊世界的绝地反击，至今仍让人难以置信。
痛定思痛之后，黄仁勋将Nvidia的战略来个180度大转弯。1996年3月，黄仁勋明确表示，Nvidia将完全支持微软Direct 3D API标准，这在当时难能可贵。因为每家显示芯片公司都不想捧微软，非要搞自己的API，结果一家一个样。这种场面既令微软顾忌，也令下游伙伴为难。
黄仁勋这一选择，为奄奄一息的Nvidia赢得广泛支持，尤其是受到微软垂青。一方面，作为行业领袖的微软始终要防范在某一细分领域出现一家独大，与自己讨价还价。眼看着3Dfx就要垄断显示芯片市场，微软很想扶一个老二予以制衡。另一方面，微软很希望显示芯片业有人站出来，旗帜鲜明地推广微软的标准。微软向Nvidia示好，众多下游厂商也乐意帮一把。
除了技术上从QTM转到Direct 3D，Nvidia还决定将主攻市场从游戏机改为个人电脑，这是Nvidia另一个革命性转弯，堪称从一个极端走向另一个极端，事实证明，Nvidia这一步走对了。
紧接着，为配合技术方向转变，黄仁勋调整了Nvidia研发团队。普雷艾姆留任首席技术官，但黄仁勋另请科克(David Kirk)博士担任首席科学家，平滑地让科克接替了普雷艾姆的技术总监地位。
科克来自Crystal Dynamics，有丰富的3D知识和开发经验，拥有多项图形设计专利。黄仁勋对他奉若上宾，而科克也不负众望，从Nvidia翻身的Riva 128，到后来征服世界的GPU系列，都出自科克之手。
由于资金困难，黄仁勋削减了原本只有30多人的团队，但他承诺，Nvidia马上就会把大家再请回来，届时再补偿大家。同时着手第二轮融资。
做好内部准备后，黄仁勋飞到台湾，利用特有的华人身份与关系，找到台积电等显卡与主板重量级生产商，悄悄达成合作。 完成这一切铺垫后，黄仁勋又使出最后一招，即先声夺人。在Riva 128即将面市之前，高调宣传Riva 128的性能细节，向显示芯片业最高端的、当红的Voodoo系列叫板，以引起业界关注。
1997年4月，Nvidia第三代产品Riva 128隆重面市。
业界突然发现Riva 128的性能果然如黄仁勋所言，丝毫不在Voodoo之下，价格却低出许多，而且既支持高端的3D，也支持正流行的2D，于是几乎所有显卡生产商都表示愿意合作，而黄仁勋早已备足货源，很快占领了相当份额的市场，根本没给高高在上的3Dfx预留降价阻击的时间。
不到一年，Riva 128的出货量就突破100万枚。Nvidia活了。值得一提的是，Riva 128根本没采用3Dfx的PCI，而是重树自己的AGP标准。
TNT连锁爆炸效应
在发布Riva 128之后，黄仁勋马上利用Riva 128带来的收入，将1996年裁掉的Nvidia老员工几乎全部请回，而且大力扩编设计团队。
1998年2月，就在Riva 128四处获奖，炙手可热时候，Nvidia又顺势推出Riva 128升级版，即Riva 128 ZX，再一步扩大市场份额。
此时，跟不上速度的SGI等试图通过法律阻止Nvidia的前进，不断起诉Nvidia侵权，抄袭技术等等，但都被Nvidia坚决地击退。而已经蹿升为老大的3Dfx也显得措手不及，急忙推出Rush与Banshee两款针对性产品，结果均宣告失败，公司管理层也随之出现变动，被视为走下坡路的征兆。
Nvidia趁着对手慌乱，在市场上与台积电、微软、世嘉、Acclaim等广结联盟，在产品开发上猛然加速，抛出连环炸弹。1998年3月，在Riva 128 ZX面市仅一个月后，Nvidia又出人意料地抛出Riva TNT。这是第一款128位独立显卡芯片，每秒能处理2.5亿像素，在显示芯片历史上具有划时代意义。
Riva TNT不仅有极快的速度，极好的画质，还有极高的稳定性。更值得称赞的是，Nvidia还特意开发出超强的驱动程序，使显示芯片的功能尽情发挥，一改显示芯片业显卡强、驱动弱的局面，TNT彻底炸开了市场。
4月，游戏机公司Activision马上宣布与Nvidia结成战略伙伴，微软与它联手市场推广。6月，德国的ELSA AG、美国的Canopus等四家显卡生产商宣布加入Nvidia阵营，连康柏都宣布其AP400工作站将采用Nvidia的显示技术。7月，著名主板厂商Creative宣布将在新产品中集成TNT显示芯片组。9月，Nvidia被《个人电脑杂志》评为最有影响力的显示芯片生产商，而TNT被Mercury研究公司评为速度最快的显示芯片。戴尔也宣布电脑中集成Nvidia的TNT。此外，Nvidia还被OpenGL架构评论委员会吸纳为新成员，从此与康柏、惠普、IBM、英特尔、微软等为伍，成为专业显示芯片厂商中获此殊荣的第一家。
到1999年2月，连英特尔的奔3都宣布集成Nvidia的TNT。
1999年3月，Nvidia又推出Riva TNT2，将功能又翻一番，从技术上甩掉了所有对手。而且，在市场上同步推出ULTRA加强版、标准版、TNTM64及TNT2 VANTA，将高中低端市场一网打尽。
经过TNT2的轰炸，市场上基本剩下一日千里的Nvidia、江河日下的3Dfx，以及半死不活的ATI。Nvidia初露霸气。
GPU独创一个市场
连续两年的爆发，Nvidia获得了在显示芯片市场上号令天下的资本。其增长率高达140%，似乎可以坐吃市场。但1999年8月，Nvidia出人意料地结束了正在热卖的Riva系列，推出了全新的GeForce 256，成为全球第一款图形处理单元，简称GPU。
GeForce 256成为显示芯片业又一款革命性产品，它不仅是第一款256位的显示芯片，而且集成了2300万晶体管，比英特尔的奔3还多一倍；每秒最少能处理1000万多边形，速度之快前所未有，开创了个人电脑业即时的图形显示标准。
当英特尔试图将所有功能都集成到一个平台上时，GPU的出现打破了英特尔的集成构想，使显示芯片成为一个真正独立的市场，而且从发展势头看，还对CPU构成一定的威胁。甚至还有人预测GPU将来有可能集成CPU。
Nvidia吸取了以前的教训，GPU不仅支持微软已经升级的Direct3D 7.0 API标准，而且配以支持Windows 2000与Windows NT的ICD的驱动，结果大获成功。
1999年8月31日，GPU正式面市，个人电脑业各大巨头，包括戴尔、Gateway、康柏及NEC都当天宣布将预装Nvidia的GPU，IBM次日加盟。当天，六大显卡生产商也明确表示，加入Nvidia阵营。
GPU一出场就直接占领了主流市场。而两个月后，Nvidia更进一步，推出面向工作站的GPU，即Quadro系列，从而既牢牢控制了显示芯片业的技术制高点，而且继个人电脑市场之后，成功打开工作站市场。
将老大尽收囊中
在进入GPU时代之前，1999年1月，Nvidia在纳斯达克成功上市，IPO价格为每股12美元。随着TNT2的上市，以及GPU时代的开启，Nvidia股价飚升到70美元一股，销售额达到1997年的440%，员工增加到270人，实力迅速壮大。相比之下，一度辉煌的3Dfx则连连失误。
尤其是2000年，3Dfx被咄咄逼人的Nvidia夺去技术制高点后，不仅没有马上加大研发力量反扑，反而着力于收购Gigapixel，希望能以此快速获得微软即将抛出的Xbox订单。结果，微软的Xbox订单毫无悬念地落到了Nvidia手中，Nvidia股价一度冲到每股100美元。而3Dfx因为收购，从此陷入近7个月的重组，产品设计毫无新意，其2000年6月预计推出的Voodoo 5不仅犯下封闭架构的大忌，而且未能及时出货。
到2000年8月，3Dfx的销售收入已经从第二季度的1.04亿美元下滑到6700万美元，虽然还有1000万美元利润，但由于收购Gigapixel带来的负债，总体反而亏损1.005亿美元。而Nvidia的年销售额已经突破4.5亿美元。
2000年11月，奄奄一息的3Dfx又犯下致命错误，竟然放弃显示芯片高端技术的争夺，转向通用图形芯片的生产，与在该市场滚打多年的ATI、英特尔等抢生意，结果很快关门。
2000年12月，Nvidia顺手以7000万美元加100万股票，将曾经不可一世的3Dfx收入囊中，从而使GPU市场只剩下两个对手，ATI与英特尔。
打破摩尔定律
此时的ATI已经接近亏损，基本上无力与Nvidia抗衡，这不能不让英特尔如临大敌。
Nvidia带给英特尔的威胁不仅仅是GPU集成的晶体管数目越来越多，已经几倍于英特尔的CPU，还有黄仁勋说到做到的“黄氏定律”。
早在1997年，Nvidia发布Riva 128之后不久，黄仁勋就提出过产品每6个月一个周期的概念，但未能执行，因为Nvidia刚刚复活，技术力量不足，而且有3Dfx在前，Nvidia还不具备颠覆规则的话语权。
但是1999年8月推出GPU之后，Nvidia已成为显示芯片业名符其实的老大。所以在推出GPU2的时候，黄仁勋正式提出：“Nvidia的核心战略就是产品将每6个月升级一次，功能翻一番。”这比1965年以来一直主宰芯片业，乃至整个IT业的摩尔定律快三倍。刚开始，还有不少人当成黄仁勋一时的狂妄之言，但Nvidia从GeForce2开始就付之行动，至今未曾失约。
五年之后，仍有人认为这种速度太快，太危险，建议Nvidia减速，黄仁勋反驳说：“这是我们的游戏规则，在F1方程式，你必须开到每小时230公里。”
从1993年到1997年，Nvidia前四年不断犯错误，未能创造一个创业传奇，连生存空间也险些丧尽。但从1997年4月Riva 128问世，到1999年8月推出GPU，Nvidia只用两年多时间，从一个无名小卒蹿升为一个独立市场的王者，创造了一个颠倒乾坤的神话。
2000年，Nvidia真正开始疯狂。从当年4月发布第二代GPU开始，接下来7个月连续推出6款产品，而且各有突破，各有专攻，在整个芯片史上都前所未有，所有对手阵脚大乱，纷纷下台。
用分析师彼特(Peter Labe)2001年的话说：“几年前，我们至少要研究10家公司，到2000年，全被Nvidia挤破产了，整个市场只剩下ATI奄奄一息，英特尔如临大敌。”
Nvidia接下来怎么走？还有什么惊人之举的真正考验开始了。
继续疯狂的2001
2001年，虽然一时没有对手，Nvidia丝毫没有懈怠，继续疯狂。黄仁勋一鼓作气，试图彻底独霸整个显示芯片市场，甚至还有更大的图谋。美国《财富》杂志在2001年推出《40岁以下的40位富翁》时这样写道：“这位38岁的CEO依旧每天守着电脑工作14个小时，这是他惟一的乐趣与使命。”
要想创造奇迹，仅仅一个人拼命是不够的，必须有一个团队一起疯狂。黄仁勋在Nvidia收入渐好之后，马上将不少顶级显示芯片工程师都揽到旗下，使Nvidia拥有了一支超强的研发团队。而黄仁勋为了鼓起Nvidia的斗志，不仅为这些技术精英解决医疗、美发、健身等后顾之忧，还设立了一个创造历史的光荣使命。
2000年，黄仁勋以“黄氏定律”将产品每6个月升级一次，这无疑是黄仁勋主动给自己、公司乃至整个行业戴上的一个紧箍咒。
自1965年起，摩尔定律已经主宰芯片业35年，绝不是说破就能破的，更何况黄仁勋戴紧箍咒的时间很不凑巧：2000年互联网泡沫破裂，2001年刚好是IT业最不景气的一年。这恰恰使Nvidia的表现格外抢眼。
首先在产品研发方面，Nvidia2001年不仅保持了一年6个产品的惊人记录，而且打进芯片组与移动工作站两大市场。在市场方面，Nvidia成为最高端的工作站GPU市场老大，在主流的个人电脑GPU市场占有率超过60%，在笔记本GPU市场起步第一年就占到近10%。在营收方面突破10亿美元，GPU出货量突破1亿枚，成为全球最快达到10亿美元收入的半导体公司。
这一年，Nvidia不仅获得无数产品设计大奖，以及“速度最快的GPU”，“最有影响力的GPU公司”等荣誉称号，还当选纳斯达克100指数股，以及标准普尔500指数股。Nvidia的股价更是一度冲到每股80美元，翻了近四番，成为2001年标准普尔500指数股中表现最佳的股票。
黄仁勋一向认为“强者只会更强”，但山外有山。正当Nvidia2001年一路高歌时，2002年一场围剿开始了。
遭遇围剿的2002
商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。这句话用在Nvidia与微软的关系上，相当得体。
想当年，Nvidia憋了两年研发出NV1，结果被微软伴随Windows 95推出的新标准无情地全盘否定，Nvidia差点因此丧命。但黄仁勋痛定思痛，因恨生爱，与微软牵手不仅是惟一的生路，而且站到巨人肩上才成长更快。
Nvidia明确支持微软的标准，受到微软欢迎。从1997年到1999年，微软一直请Nvidia参与制订DirectX API标准，还乐于推广Nvidia的产品与技术，为Nvidia赢得主流市场帮了不少忙。
2000年，微软的战略发生重大变化，它准备推出Xbox，大举进军游戏机市场，与索尼、任天堂、世嘉竞争。由于显示芯片的好坏直接决定着游戏效果，进而直接影响游戏机的生死，微软非常重视。3月，鉴于和Nvidia多年的合作关系，加之Nvidia拥有最尖端的技术，微软宣布，Xbox将采用Nvidia的显示芯片。这一决定极大地提高了Nvidia的人气。同时，微软还直接支付2亿美元定金，总合同金额达到5亿美元，而当时Nvidia全年销售额也不过5亿美元。9月，微软又宣布，Xbox 中另外一个主要芯片，即媒体传送处理器(MCP)也由Nvidia供货。
2002年1月，微软的Xbox正式上市，受之影响，Nvidia股价冲到70美元。两家的亲密达到顶点，但不久就伤了和气。在推出第一代Xbox时，微软就觉得Nvidia要价有点太高，GPU加一个MCP的价格，比英特尔提供的奔腾还贵。而且Xbox上市后，并不如预期中那么受欢迎，成为微软一项亏损的业务。
4月，微软正式向Nvidia提出，希望Nvidia调低GPU的价格。结果遭到Nvidia的坚决拒绝，两家的价格争端正式暴发，甚至一度公开对战。Xbox占到Nvidia业务的15%～20%，争端公开后，Nvidia股价大幅下滑，而潜在的危机刚露端倪。
微软很自然地将目光转向了正在力拼Nvidia的ATI。而微软与Nvidia的争端，成为ATI绝处逢生的最大契机。ATI也是一家由华人创立的公司。创始人何国源1950年生于中国广东，小学毕业后移居香港，大学毕业后曾在香港一家IT公司做到高管。1984年移民加拿大。
何国源35岁创业，从年龄上比黄仁勋晚创业5年，但比黄仁勋进入图形产品还早8年。
何国源也是一位公司经营高手，三年就使ATI年收入达到近6000万加元。但ATI不放弃能挣钱的任何一项生意，任何一个环节。它生产过显卡，还做过笔记本、台式电脑等，一度还想进军CPU。所以ATI尽管一直没放弃图形芯片市场，但直到1999年在显示芯片业仍无足轻重。
从1998年起，Nvidia开始在高中低端市场全面出击，ATI被挤得只剩下笔记本显示芯片市场。2000年底，不可一世的3Dfx轰然倒塌，ATI面对咄咄逼人的Nvidia被迫生死抉择。何国源如梦方醒，马上放弃了一条龙战略，对公司业务进行大规模重组，转向专业显示芯片的研发，并以Nvidia的各款产品为目标。
但Nvidia每6个月功能翻一番的产品更新速度，以及从高中低端通吃的战略，使ATI喘不过气来。2001年，ATI出现亏损，这是自公司成立16年以来的第一次。2002年，就在ATI上气不接下气的时候，微软与Nvidia爆发冲突，ATI心领神会，高调接过微软Xbox二代的订单。大抢Nvidia的风头。
接下来，Nvidia为夺回产品设计方面的风头，试图将NV30的晶体管数目从一年前的6000万提高到1.3亿，结果不太成功，形象受损。
除了ATI与微软，挤压Nvidia的还有英特尔。自从2000年以来，英特尔已经深切地感受到Nvidia的威胁，所以大大加强了芯片组的力量，大幅度提高显示芯片组的性能，结果仅第四季度就直接吃掉Nvidia近12%的市场份额。不仅如此，英特尔开始接触Nvidia的对手ATI。
至此，在Nvidia的强势显现后，ATI、微软、英特尔三家本来并不亲近的公司渐渐走到了一起，结成了一个超强大联盟，合围Nvidia。
不满10岁的Nvidia能否禁得住IT行业两大领袖的联合打击？Nvidia在2002年股价一路下滑，从年初的每股70美元下滑到只有7美元，市值从110亿美元缩水到10亿美元。黄仁勋在2002年底彻底认清了Nvidia的严峻形势。他在年底接受《连线》杂志采访时毫不讳言，“Nvidia犯了严重的错误，不过，如果说所有的伟大公司有什么共同点，那就是能够意识到自己犯了错误。”
这就是真正的黄仁勋，愈挫愈勇，永不服输。
奋力突围的2003
黄仁勋马上组织Nvidia突围，并于2002年12月与索尼达成协议，为其下一代PlayStation游戏机开发芯片，在丢掉Xbox的订单之后挽回了一些面子。
2003年，几乎完全变成了Nvidia的突围年。但突围没那么容易，因为形势已经变得更加严峻：这一年微软将Xbox的订单明确交给了ATI，英特尔正式宣布与ATI结盟，有两大巨头撑腰，ATI将研发投入提高到2亿美元。
解铃还需系铃人。黄仁勋主动找微软谈判，并于2003年2月与微软达成和解。之后，2003年5月，Nvidia再次与微软达成合作，微软MCE媒体播放器软件将搭售Nvidia图形芯片。而2003年Nvidia之所以渡过难关，还与Xbox走向热销直接带动Nvidia收入增长不无关系。
对于英特尔，不是3Dfx或简单地一个摩尔定律那么容易挑战，黄仁勋很快认识到，英特尔毕竟是英特尔。在英特尔对ATI扶持下，不管Nvidia推出新品速度多快(再次用半年多时间推出6款新品)，ATI总能赶上，而且从高中低档全面反击，以Nvidia之道还治Nvidia。结果，整个2003年，Nvidia的市场份额时有下滑。
尽管Nvidia在2003年未能成功突围，但也有可圈可点之处。第一便是重现惊人的产品更新速度，虽然未能推出革命性产品，但借助NV35，尤其是GeForce FX 5900 Ultra，重新夺得了技术领先地位。同时通过下半年在中低端产品市场的出击，阻止了市场份额的下滑势头。
此外，通过收购MediaQ，成功打入增长性极好的手持设备显示芯片市场。所以Nvidia全年收入达到18亿美元，表现并不差。
二次革命的2004
2004年伊始，黄仁勋首先总结了Nvidia在产品开发方面的经验教训，发现根本原因是设计力量不足，竟然将一款革命性产品寄希望于一个三五人的工程师团队。黄仁勋马上将每款新产品的设计小组调整到三四十人，而且来自不同学科，甚至还有意安排不同公司出身的工程师配组，以求灵感碰撞。
调整很快见效。2004年4月，在半年一度的产品更新发布会上，Nvidia正式推出GeForce 6800系列，晶体集成数达到2.2亿，性能超过上一代产品两倍以上，不仅成为速度最快的显示芯片，压倒了ATI的9800系列，而且将芯片的编程能力提高到一个新境界，还增添多种影像处理功能，很容易拓展到消费电子市场，成为Nvidia两年多来难得一见的叫好叫座的精品。
从6800开始，Nvidia从GPU公司变成可编程的GPU公司，而同样值得注意的是，在推出6800系列的同时，Nvidia还大幅度下调显示芯片价格，受到市场的极力追捧。第一季度结束时，Nvidia的反击全线成功。
2004年，Nvidia真正的出彩之处在于战略转变。因为凭借出色的6800系列，Nvidia只能从紧咬不放的ATI手中扳回一局。但通过战略转变，Nvidia在2004年扳回了全局。这一重大战略转变就是与英特尔化敌为友，被誉为Nvidia继1996年转向微软之后的第二次开放。
Nvidia与英特尔最初的和解信号出现于2003年底，当时业界就不断传出Nvidia下一代Nforce芯片组准备与英特尔的奔4 Prescott兼容的消息。到2004年，Nvidia不断地表现出对PCI Express的兴趣，PCIE是英特尔的接口标准。2004年1月的CES技术展上，Nvidia首次展出一款直接采用PCIE架构的显示芯片组，向英特尔阵营平滑过渡。
2月，Nvidia正式推出高中低端全系列PCI Express架构的GPU，向Nvidia第二次革命性转变迈出试探性的一步。此后，Nvidia开始与英特尔在PCIE标准、英特尔工作站芯片Xeon的64位技术拓展等多个方面开始合作，黄仁勋开始在英特尔IDF技术大会上频频露面。
PCI Express架构的GPU推出后，受到市场的热烈欢迎。黄仁勋发现这一次又押对了，于是开始与英特尔正式谈判，并于11月正式达成相互授权协议，交换专利与芯片授权，两家的合作迈出实质性一步，成为2004年IT界的重大事件之一。
GPU与CPU化敌为友，整个显示芯片业格局一新，Nvidia突围成功。Nvidia与各大对手从竞争转向竞合，黄仁勋从一个搅局者，变成一个谋局者。到2004年底，Nvidia的合作伙伴越来越多，路越走越宽。
Nvidia在不断结交新伙伴的同时，还不断进军新市场。以高端显示技术为核心，从当年的个人电脑独立显示芯片，向显示芯片组、主板芯片组、显示芯片解决方案扩展，向工作站、移动工作站、笔记本、手持设备、游戏机、电视机显示芯片等新市场延伸。
此外，Nvidia还努力打进医疗、电影、宇航等对显示芯片全新的领域，收获颇丰。好莱坞几乎所有电影巨头都已经离不开Nvidia，《蜘蛛侠》、《金刚》大片无不借助Nvidia的特技，将虚幻的世界做得格外逼真；美国航空航天局也成为Nvidia的用户，在地球之外，Nvidia的显示芯片成为人类最好用的眼睛。
Nvidia越来越受到认可，截止到2005年1月30日，Nvidia2004年全年收入突破20亿美元，比2001年翻一番，全球员工数达到2100多人。
雄风再现的2005
2005年第一季度，Nvidia营业收入达到5.8亿美元，比2004年同期增长24%，利润则增长202%，达到6400万美元，开局很好。
同样值得Nvidia欣慰的是，Nvidia在各个市场的份额都在稳步回升，到第三季度，在最高端的工作站专业显示芯片市场，其市场份额已经达到69%，在主流的个人电脑显示芯片市场，市场份额达到50%，再次占领半壁江山。
而凭借性能卓越的G7800，尤其是革命性的双核技术，Nvidia不仅牢牢占据高端市场，而且成为个人电脑显示芯片的老大，还挖了ATI一个大墙脚。
相比之下，ATI正经受高层变局之痛。早在2002年，有人指控ATI的创始人兼CEO何国源与妻子及两名前ATI员工涉嫌内部股票交易，加拿大安大略证管会开始介入调查，结果案情虽没有重大进展，但从2004年6月起，根据加拿大相关法律，何国源必须交出CEO职位，只能担任董事长。
2005年，Nvidia本来可以对ATI乘胜追击，但事实上追杀力度并不大。有分析认为，黄仁勋有一个更大的图谋。从2001年起，Nvidia就开始推出nForce平台，首次进军集成图形芯片市场，而其中的SLI技术正是来自几年前并购的3Dfx。
在称霸个人电脑独立显示芯片之后，再进一步就是主板芯片组。2005年12月14日，Nvidia宣布以5200万美元收购宇力电子(ULi)，震惊业界。宇力电子成立于2002年，是核心逻辑芯片的著名提供商，在主板芯片市场，一直有“得宇力者得天下”的说法。并购后，Nvidia在主板芯片组市场不仅扫除了一个强劲的对手，更使nForce芯片组设计与研发能力大增，将ALI与ATI直接抛到身后。
尽管Nvidia一再宣称，它不会威胁英特尔，不会做CPU，但没人敢保证未来的世界属于GPU还是CPU。这是一个让人充满期待的谜，即便以视觉革命为生，鼓吹“显示就是计算机”(The display is the computer)的黄仁勋，能否猜得准谜底？
星期五, 一月 12, 2007
相声：过年
09.01.2007 stone于Nancy （为07年春晚写的，未用）
学长：你说这单身有单身的好（抱着一个牌子“订婚男人”）
学弟：双人床有双人床的坏（说完，气冲冲把“single”的牌子掷在学长的面前。）
学长：（笑唱，蜗牛与黄鹂的调子，音乐起，或已经录制好，现放，假唱即可。注：下同）
阿大阿哥把你来相劝，
阿兄阿弟你不要烦，
爱情拿着它美丽的号码，
一天一天来到前。
学弟：（唱，“听海”调子）
托梦告诉我究竟 你是什么肤色
夜夜想着爱的我 心情很难过
白色是没想过 黄色是着迷
而注定的你 共振的心 现在哪里？
学长：兄弟，我这里有整个卡鲁的单身女生名单，出生年月日时，家庭背景，恋爱经历，样样俱全。有多少根头发，说话的分贝数有多大，都一点不差。
学弟：你整个一克格勃，你说的话是真是假。
学长：大哥说的话几时有假。
学弟：信绞死的萨达姆有假，也不能信你的话。
学长：假不假，美眉名单大沙发（从裤兜里拿出一张纸，晃了晃）；顶不顶，帅哥潜水会憋疯。（学弟去抢名单，学长闪过，并说）今天你来这儿是干什么来了？
学弟：吃饭。
学长：还有呢？
学弟：过年。
学长：对，就是过年。那咱们赶紧给观众朋友们问个好，拜个年吧。
学长.学弟：（同声）（称呼视情况更改）叔叔阿姨，兄弟姐妹，以及各位小朋友们，大家过年好！
学长：祝大家新年大吉大利、五福临门、富贵吉祥、财运亨通、东成西就！
学弟：祝大家猪年顺利，心想事成！想要孩子的抱个金猪娃，恋爱的享受个金猪恋，单身的结个金猪缘。
学长：（视情况而定）请掌声鼓励一下，好不好？能不能再热烈一些？谢谢！
学弟：名单该给我了吧。
学长：可以给，不过你得通过一些考验，测测你的IQ有多高，要不然岂不误了人家姑娘。
学弟：这可是我的强项，据说原来世界上智商最高的是达芬奇，IQ值有200分。可等我诞生以后，吉尼斯纪录就被改写，我足足比达芬奇高出50分。
学长：世界上智商最高的人，听好了。第一题，人类最伟大的东西是什么？
学弟：这是什么破题。只会整些空洞的。本人拒绝回答。
学长：美眉名单版权隶属美眉联合会，题目也是由美眉联合会制定。除非通过这项考验，否则观看此名单属于侵权行为，将依照卡鲁个人隐私法第一章第一条追究被告偷窥的刑事责任。你答是不答。十秒钟内请回答，否则取消观看名单资格。（倒数计时，10，9。。。。）
学弟：妈呀，都说偷窥无罪，怎么又。。。人类最伟大的东西（学弟猛砸脑门）。。。（学长在看表计时，已进入倒计时4，3，2）（伸手想阻止学长，大声）哎！
学长：回答正确。加十分！
学弟：（装作谨防学长听到，冲着观众，用两手做扩音喇叭状）这样瞎喊一声也能答对，真不知是什么样的联合会？
学长：第二题，什么能使人挺过最艰难的时刻？
学弟：希望。。。
学长：回答正确。加。。。
学弟：希望你能杀了我，我不看名单也不回答这种问题了。。。
学长：希望，希望是什么？是娼妓：她对谁都蛊惑，将一切都献给；待你牺牲极多的宝贝——你的青春时，她就抛弃你。（学长神情恍惚）
学弟：大哥，大哥，（晃了晃学长）你没事吧。
学长：（学长慢慢回过神来）说到希望，我就想起一件伤心事，一想起这伤心事，就会象刚才一样梦游。
学弟：刚才你把我吓坏了。
学长：其实也没什么大不了的事。就是学这篇课文的时候，我们的老师刚失恋，他就逼我们背这一段，不会背，就要叫家长，甚至体罚我们。
学弟：还有这样的变态狂，怎么不去告他呢？
学长：去哪里告，他老爸是校长，他爷爷是教育局长。那时候小孩子想得少，背下来就是了。再说这老师原来也不错。
学弟：咳，都是感情惹的祸。
学长：其实现在不光是感情了。你说那宝马一投产，简直吓破我的胆。你说那空客一建厂，我的心口就发慌。
学弟：是啊，机会越来越少，不过还没有美眉溜得快。一睁眼，新来的美眉在面前；二睁眼，只能看见美眉的麻花辫；三睁眼，美眉的手儿已经被人牵。
学长：生活就像宋祖德的嘴，你永远都不知道下一个倒霉的会是谁。爱情就像选举精英大学，你永远都不知道梦想在哪轮被赶尽杀绝。
学弟：来德国这么几年，想想什么事都不容易。就说找房吧，我去年找了两次房，每次都持续六个月。以后等我有钱了就拍个电影叫《房事》，一定火！讲讲在卡鲁找房的烦心事。
学长：想家了吗？
学弟：其实在这里还好了。有这么多的朋友，这么多新鲜事。
学长：好了，咱扯正题吧。有句话说得好，没有女人男人照样过活，可没有女人男人就像没有活过。你还看不看名单。
学弟：算了，这测验世界上没人能通过。
学长：没关系。我是被授权过的，可以看。
学弟：那有什么用。
学长：不让看，还不能听了。你听好了，我筛选点对你有用的信息。排行榜上有两位优秀的美眉，一个是苹果，一个是橘子，你喜欢哪一个？
学弟：有没有带苹果味的橘子。
学长：你老是这样挑挑拣拣，真没办法。城里的人想出去，城外的人想进去，可是这城墙上的人该怎么办？
学弟：游游荡荡这两年，还真让我难办。我是学机械的，找个学经济的就成了鸡精，找个学信息的就成了鸡心，找个学建筑的就成了鸡奸。
学长：我看，你肯在德国呆着就是肯德鸡。你再在卡鲁忍耐几年，就成卡耐基了。
兄弟啊，你是不是太能挑，普通品牌你不要，专找秀外慧中的貂皮袄。要知那闭月羞花似烟云，平平淡淡才是真。
学弟：爱情总得找个合适的人。
学长：没错。但缘分就像决定在Kronenplatz还是在Durlachtor下车，只要你是在Uni上课，现实与理想差别就不会太多。
（歌手登场，歌手的画外音：）后来学弟找到了梦中情人，但由于各种各样的原因，分分合合，吵吵闹闹，不过最终有了一个美满的结局。下面的歌曲就是学弟多年后的自白。
后来
（时间5分41秒，可由歌手来唱。或歌手主唱，学长，学弟附和）
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
宫殿旁，校园里，
铃声它偷偷送来缘分，
“想你”你轻声说，
挂掉手机心中一阵温馨
永不凋谢的花瓣，
2007年，
你陪我的那个春晚，
让我往后的时光，
每当有笑声，
总想起当天的星光。
那时候的生活，
为什么就有太多争执，
而又是为什么人年少时，
一定要让深爱的人退让，
在这幸福的深夜里，
我心神荡漾，
也在默默追悔感伤。
如果当时我就能够知道谦让，
后来不会让你神伤，
你是如何忍受我，
带着笑或是很沉默，
这些年来有没有彻底让你死心过。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
你是如何忍受我，
带着笑或是很沉默，
这些年来有没有彻底让你死心过。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
永远不会再重来，
有一个男孩（女孩）误解那个女孩（男孩）。
（学长，学弟，以及歌手共同谢幕，谢幕语如下）
最后，真诚的祝福
处处充满爱，
家家和气生财，
人人充满希望，
事事尽开怀！
谢谢欣赏！
（幕闭）
学长：你说这单身有单身的好（抱着一个牌子“订婚男人”）
学弟：双人床有双人床的坏（说完，气冲冲把“single”的牌子掷在学长的面前。）
学长：（笑唱，蜗牛与黄鹂的调子，音乐起，或已经录制好，现放，假唱即可。注：下同）
阿大阿哥把你来相劝，
阿兄阿弟你不要烦，
爱情拿着它美丽的号码，
一天一天来到前。
学弟：（唱，“听海”调子）
托梦告诉我究竟 你是什么肤色
夜夜想着爱的我 心情很难过
白色是没想过 黄色是着迷
而注定的你 共振的心 现在哪里？
学长：兄弟，我这里有整个卡鲁的单身女生名单，出生年月日时，家庭背景，恋爱经历，样样俱全。有多少根头发，说话的分贝数有多大，都一点不差。
学弟：你整个一克格勃，你说的话是真是假。
学长：大哥说的话几时有假。
学弟：信绞死的萨达姆有假，也不能信你的话。
学长：假不假，美眉名单大沙发（从裤兜里拿出一张纸，晃了晃）；顶不顶，帅哥潜水会憋疯。（学弟去抢名单，学长闪过，并说）今天你来这儿是干什么来了？
学弟：吃饭。
学长：还有呢？
学弟：过年。
学长：对，就是过年。那咱们赶紧给观众朋友们问个好，拜个年吧。
学长.学弟：（同声）（称呼视情况更改）叔叔阿姨，兄弟姐妹，以及各位小朋友们，大家过年好！
学长：祝大家新年大吉大利、五福临门、富贵吉祥、财运亨通、东成西就！
学弟：祝大家猪年顺利，心想事成！想要孩子的抱个金猪娃，恋爱的享受个金猪恋，单身的结个金猪缘。
学长：（视情况而定）请掌声鼓励一下，好不好？能不能再热烈一些？谢谢！
学弟：名单该给我了吧。
学长：可以给，不过你得通过一些考验，测测你的IQ有多高，要不然岂不误了人家姑娘。
学弟：这可是我的强项，据说原来世界上智商最高的是达芬奇，IQ值有200分。可等我诞生以后，吉尼斯纪录就被改写，我足足比达芬奇高出50分。
学长：世界上智商最高的人，听好了。第一题，人类最伟大的东西是什么？
学弟：这是什么破题。只会整些空洞的。本人拒绝回答。
学长：美眉名单版权隶属美眉联合会，题目也是由美眉联合会制定。除非通过这项考验，否则观看此名单属于侵权行为，将依照卡鲁个人隐私法第一章第一条追究被告偷窥的刑事责任。你答是不答。十秒钟内请回答，否则取消观看名单资格。（倒数计时，10，9。。。。）
学弟：妈呀，都说偷窥无罪，怎么又。。。人类最伟大的东西（学弟猛砸脑门）。。。（学长在看表计时，已进入倒计时4，3，2）（伸手想阻止学长，大声）哎！
学长：回答正确。加十分！
学弟：（装作谨防学长听到，冲着观众，用两手做扩音喇叭状）这样瞎喊一声也能答对，真不知是什么样的联合会？
学长：第二题，什么能使人挺过最艰难的时刻？
学弟：希望。。。
学长：回答正确。加。。。
学弟：希望你能杀了我，我不看名单也不回答这种问题了。。。
学长：希望，希望是什么？是娼妓：她对谁都蛊惑，将一切都献给；待你牺牲极多的宝贝——你的青春时，她就抛弃你。（学长神情恍惚）
学弟：大哥，大哥，（晃了晃学长）你没事吧。
学长：（学长慢慢回过神来）说到希望，我就想起一件伤心事，一想起这伤心事，就会象刚才一样梦游。
学弟：刚才你把我吓坏了。
学长：其实也没什么大不了的事。就是学这篇课文的时候，我们的老师刚失恋，他就逼我们背这一段，不会背，就要叫家长，甚至体罚我们。
学弟：还有这样的变态狂，怎么不去告他呢？
学长：去哪里告，他老爸是校长，他爷爷是教育局长。那时候小孩子想得少，背下来就是了。再说这老师原来也不错。
学弟：咳，都是感情惹的祸。
学长：其实现在不光是感情了。你说那宝马一投产，简直吓破我的胆。你说那空客一建厂，我的心口就发慌。
学弟：是啊，机会越来越少，不过还没有美眉溜得快。一睁眼，新来的美眉在面前；二睁眼，只能看见美眉的麻花辫；三睁眼，美眉的手儿已经被人牵。
学长：生活就像宋祖德的嘴，你永远都不知道下一个倒霉的会是谁。爱情就像选举精英大学，你永远都不知道梦想在哪轮被赶尽杀绝。
学弟：来德国这么几年，想想什么事都不容易。就说找房吧，我去年找了两次房，每次都持续六个月。以后等我有钱了就拍个电影叫《房事》，一定火！讲讲在卡鲁找房的烦心事。
学长：想家了吗？
学弟：其实在这里还好了。有这么多的朋友，这么多新鲜事。
学长：好了，咱扯正题吧。有句话说得好，没有女人男人照样过活，可没有女人男人就像没有活过。你还看不看名单。
学弟：算了，这测验世界上没人能通过。
学长：没关系。我是被授权过的，可以看。
学弟：那有什么用。
学长：不让看，还不能听了。你听好了，我筛选点对你有用的信息。排行榜上有两位优秀的美眉，一个是苹果，一个是橘子，你喜欢哪一个？
学弟：有没有带苹果味的橘子。
学长：你老是这样挑挑拣拣，真没办法。城里的人想出去，城外的人想进去，可是这城墙上的人该怎么办？
学弟：游游荡荡这两年，还真让我难办。我是学机械的，找个学经济的就成了鸡精，找个学信息的就成了鸡心，找个学建筑的就成了鸡奸。
学长：我看，你肯在德国呆着就是肯德鸡。你再在卡鲁忍耐几年，就成卡耐基了。
兄弟啊，你是不是太能挑，普通品牌你不要，专找秀外慧中的貂皮袄。要知那闭月羞花似烟云，平平淡淡才是真。
学弟：爱情总得找个合适的人。
学长：没错。但缘分就像决定在Kronenplatz还是在Durlachtor下车，只要你是在Uni上课，现实与理想差别就不会太多。
（歌手登场，歌手的画外音：）后来学弟找到了梦中情人，但由于各种各样的原因，分分合合，吵吵闹闹，不过最终有了一个美满的结局。下面的歌曲就是学弟多年后的自白。
后来
（时间5分41秒，可由歌手来唱。或歌手主唱，学长，学弟附和）
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
宫殿旁，校园里，
铃声它偷偷送来缘分，
“想你”你轻声说，
挂掉手机心中一阵温馨
永不凋谢的花瓣，
2007年，
你陪我的那个春晚，
让我往后的时光，
每当有笑声，
总想起当天的星光。
那时候的生活，
为什么就有太多争执，
而又是为什么人年少时，
一定要让深爱的人退让，
在这幸福的深夜里，
我心神荡漾，
也在默默追悔感伤。
如果当时我就能够知道谦让，
后来不会让你神伤，
你是如何忍受我，
带着笑或是很沉默，
这些年来有没有彻底让你死心过。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
你是如何忍受我，
带着笑或是很沉默，
这些年来有没有彻底让你死心过。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
后来，
我总算学会了如何去爱。
庆幸你还在身边，
耐心的等待。
后来，
终于在幸福中明白，
爱情中低头认输并不坏。
永远不会再重来，
有一个男孩（女孩）误解那个女孩（男孩）。
（学长，学弟，以及歌手共同谢幕，谢幕语如下）
最后，真诚的祝福
处处充满爱，
家家和气生财，
人人充满希望，
事事尽开怀！
谢谢欣赏！
（幕闭）
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